有色集團企業管控信息化建設

徐娟 |文

有色行業是以開發利用礦產資源為主的基礎性行業，隨著信息化的深入推進，對有色行業發展也產生了持續深刻地變革，本文闡述了有色行業不同管控模式下的信息化建設模式，提出了一體化信息系統建設的策略和下一步的工作建議。

有色行業是以開發利用礦產資源為主的基礎性行業，隨著信息化的深入推進，對有色行業發展也產生了持續深刻地變革，本文闡述了有色行業不同管控模式下的信息化建設模式，提出了一體化信息系統建設的策略和下一步的工作建議。

有色行業信息化建設形勢分析

信息化建設已經成為各行各業的自覺行動。信息技術已成為推動現代生產力飛躍發展和加速知識傳播的主要驅動力，是當代先進生產力的主要標志。黨的十八大提出：“四化同步”和“兩化”深度融合的戰略要求。在這樣的一種信息化建設的大環境中，各行各業信息化建設已經成為自覺行動。

信息化推進了有色行業價值提升。信息化的價值可以概括為：降低成本(節能降耗、提高效率)；優化經營(加工市場，組合效益)；實現管理規范化、創新和效率平衡，提升企業價值。在財務與資金方面，通過信息化過程監控，動態審計，提高了資金使用效率；在物資與采購方面，通過信息化整合供應商資源，戰略采購，備品備件的聯儲與代儲，降低采購和庫存成本；在市場開拓方面，通過信息化加強市場資源整合，共同協調市場份額。對于有色行業通用的、事務性的業務可以依賴信息系統實現服務的共享，如賬務與資金結算服務在體制允許的前提下，完全可以實現集中化管理。除了資源優勢和共享服務外，隨著規模擴大和長期生產、經營、管理工作的積累，逐漸形成的知識優勢更是不能忽視，這些知識優勢在有色行業大密度投產的現實下尤為重要。針對管理知識，通過最佳業務實踐形成管理制度和標準體系，逐漸形成穩定的有色行業知識體系。

不同管控模式下信息化建設模式

信息化規劃的落腳點是企業的戰略規劃，由企業戰略決定的管控模式決定了信息系統規劃(ISSP)。信息技術規劃(ITSP)是面向信息基礎的支撐體系，包括網絡、信息安全、安全信息集成體系等，它在信息系統這個特定專業上對企業集團信息化的成敗至關重要。制定信息技術規劃的根本是信息系統規劃(ISSP)提出的技術需求，二者不能割裂。信息規劃中還應包括信息組織與制度支撐體系規劃，要明確信息化建設的組織、人員保證、制度與考核體系、建設規范與標準化等。由于有色行業的特點，信息化應用可以明顯地分為廠級應用和集團級應用。廠級管控的核心是生產制造管理，集團級管控的核心是財務資金。

但管控模式對兩級信息的透明對稱的要求不同，由此造成對信息化規劃的影響，即如何規劃不同的業務系統在兩級之間的部署方式，以及由此帶來的不同的信息技術基礎架構等的設計。集團的業務系統是生產管理系統(包括設備資產管理、SIS)；財務管理系統；人力資源管理系統；物資管理系統；工程項目管理系統；行政辦公支持系統；數據倉庫和企業信息門戶。可見，企業戰略決定的管控模式對信息化規劃具有全面的影響。由于多種原因決定的各有色行業的管控模式的差異，信息化建設模式不存在普適的范本。

投資型管控：不強求各有色行業業務系統選型的統一和建設的統籌安排，在保證投資回報的基礎上，各有色行業允許有差異化的經營管理理念，信息系統可以按照集團公司自行規劃和實施建設，但要求以財務及其與之相應的內部控制系統可靠、可審計。

行政型管控：對于行政型管控的有色行業，在信息化的建設上需要統籌規劃，但在信息化規劃方面允許在統一的數據交換界面的前提下，實現各有色行業信息系統的差異化建設。

專業型管控：由于專業型管控中需要信息的透明與對稱，所有對信息化建設提出更高的要求。全行業信息化規劃必須統一進行。重要業務系統的選型在允許的條件下要求一致，并且在實施過程中要注意業務規則的統籌確定。

有色行業一體化信息系統的建設策略

為發揮資源整合的優勢，對于核心業務系統必須做到高度的耦合，這種耦合關系隨不同的管控模式可以體現在行業層面、公司層面及兩者之間。行業層面為發揮資源整合的規模優勢，可以制定一定程度上集約的制度與業務規則，通過信息系統固化統一的業務規則，加強過程管控與監督；整合可以產生規模效益的資源管理集約化，實現人、財、物為主的企業資源計劃系統，優化流程和資源配置；通過集約的信息系統、全面規劃的業務規則，實現業務之間緊密的聯系，使跨專業的業務流程合理簡約，優化專業職權劃分；通過信息系統有效整合各專業組織的信息，形成完整統一的數據資源，實現行業層面的決策支持系統。集中式一體化系統的建設對于行業管理，以及行業信息化工作的生存發展具有十分重大的意義。對于有色行業，要建設集中式的一體化業務系統將受到多方面的制約，其主要因素有：

規模：對于具有數量較多的有色行業而言，短時間內，在統一基本業務模式的前提下，全部完成所有單位的系統實施和推廣很困難，對于這樣的有色行業，做出多業務大范圍的集中式一體化系統的決策更加艱難。其解決方法是：對不同的有色行業進行分析分類，從容量、管理基礎、成本效益、地區等因素分出對集團的管理效果存在較大影響的少數有色行業作為初步實施目標，以獲得最大投入產出比；對一些單項業務將決策層或業務管理層提出的某些管理措施作為契機，以核心業務系統的一個功能側面作為集中式一體化系統的突破口，如資金統一調度、集中招投標等，依據業務的相關性和數據的相關性，由業務的一個側面可以逐步說服集團決策與業務管理層面擴大應用的范圍。

有色行業對公司的控制力度：控制力度較弱，公司具有較大自主權，尤其是業務上的事權長期保持相當的獨立性與差別性的公司較難以實現集中的、一體化系統建設，這需要逐步轉變公司業務管理模式，使資源整合的優勢得到發揮。

企業治理：有色資產逐步走向國內國際的資本市場，因此對公司治理提出了更高的要求，企業不但要為經營的結果負責，也要為經營的過程負責，要建立完善的內部控制和制約機制，這對全公司財務核算、資金調度、物資采購等重要業務環節一體化管理提出了要求，而信息化在其中可以發揮關鍵作用。但有色行業信息化建設的動力在于內部業務變革的需要，信息系統要表現出其價值，而信息化規劃的基礎是業務規劃，但在業務規劃不明確的時候，需要參考行業內外的最佳業務實踐和趨勢，制定清晰的、有前瞻性的、結合本公司未來發展的信息化愿景。這個愿景在一定時期內應該是穩定的，這是一切工作的出發點。同時，在信息化系統建設中，步調的把握也需要關注，要制定切實可行的、同時保持一定張力的實施計劃。節點計劃的關鍵在于每一個實施階段都能有對應的、明確的、可度量的效果或效益。在集中的一體化系統的建設中要充分考慮到系統的彈性，即在一定程度上具備適應業務進化的能力，可以動態調整責、權、利的劃分，這是有色行業安全和管理現實的客觀要求，信息系統可以適應統一集中系統下靈活的流程配置，滿足具體業務分級管理的要求。

存在的問題及建議

有色行業的管控模式表現出差異性，其實質是集團與二級公司之間的權責劃分，由此對如何規劃有色集團信息化建設產生影響。充分認識管控模式的差別，明確清晰的信息化規劃和愿景是有效推進有色行業信息化建設的前提和關鍵。一方面，要在兩個層面上實現不同結構的、相互耦合的業務系統；另一方面，有色行業規模資源整合和企業治理的發展，均要求不同程度上的信息透明和對稱。統一規劃的、一體化的業務系統將逐漸取代多頭開發建設的孤島系統已成為有色行業信息化建設的選擇之一，彈性的、集中式一體化系統又在管理、擴展性、成本、運行維護方面具備優勢，在不同管控模式下推進集中式一體化系統需要信息部門采取靈活有效的策略。中