基層醫(yī)療衛(wèi)生單位績效考核工作之我見

陳紅蘭

隨著績效工資改革的不斷深入，各級(jí)政府對(duì)衛(wèi)生投入的不斷加大，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)越來越受到社會(huì)的關(guān)注，人們對(duì)衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)的水平也越來越期待。如何向全體納稅人、向我們的服務(wù)對(duì)象交一份滿意的答卷，是擺在我們每一個(gè)衛(wèi)生人面前的一道課題，而破解這道題至關(guān)重要的就是做好績效考核工作。

一、績效考核工作的現(xiàn)狀：

1、考核方案全面，但考核兌現(xiàn)趨于平均。經(jīng)過這么多年來的不斷探索，大部分基層醫(yī)療衛(wèi)生單位幾乎都在本區(qū)縣綜合考核方案的指導(dǎo)下，制訂有本單位的績效考核方案，而方案中對(duì)本單位所有崗位的考評(píng)方法、考核內(nèi)容也均有詳盡地表述。但是，回過頭來看看近兩年來各區(qū)縣基層醫(yī)療衛(wèi)生單位（以下簡稱基層單位）考核兌現(xiàn)情況，效果卻不盡如人意：越是經(jīng)濟(jì)效益好的單位，考核兌現(xiàn)的差距越大。而那些經(jīng)濟(jì)效益舉步不前，甚至出現(xiàn)倒退的城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，考核兌現(xiàn)的差距越小。也就是說，多干少干一個(gè)樣，導(dǎo)致職工苦樂不均、單位停滯不前，嚴(yán)重挫傷了職工的積極性。

2、沒有解決崗位難題，不利于單位整體工作的推進(jìn)。縱觀各基層單位的兌現(xiàn)結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)另一明顯的特征：在公共衛(wèi)生崗位的人員收入明顯低于一線醫(yī)技人員的收入。如某區(qū)縣10個(gè)基層單位2012年的考核兌現(xiàn)結(jié)果顯示：除一個(gè)單位的公共衛(wèi)生人員的收入與一線醫(yī)技人員相差無幾外，其余單位的公衛(wèi)人員的人均收入均低于一線醫(yī)技人員，多的中心相差9300元左右，少的中心也相差懸殊1000元左右，缺乏公平公正，客觀上在單位職工中造成了重視基本醫(yī)療，輕視公共衛(wèi)生服務(wù)的態(tài)勢，嚴(yán)重影響了單位整體工作的推進(jìn)，與醫(yī)療衛(wèi)生改革的精神不相吻合。

3、量化指標(biāo)的采用不科學(xué)，導(dǎo)致單位發(fā)展不健康。仔細(xì)分析各基層單位的績效考核方案，有的以醫(yī)療收入作為考核的主線，以增量作為考核的唯一依據(jù)，導(dǎo)致本單位各科室不計(jì)成本地拼命創(chuàng)收。有的單位只考慮數(shù)量，不考核質(zhì)量或者對(duì)質(zhì)量系數(shù)的確定缺乏科學(xué)的計(jì)算依據(jù)，導(dǎo)致各類項(xiàng)目的開展有量無質(zhì)，處于畸形發(fā)展態(tài)勢。有的單位對(duì)公共衛(wèi)生考核采用籠統(tǒng)的指標(biāo)體系，不具備實(shí)際可操作性，導(dǎo)致公共衛(wèi)生人員有機(jī)可乘，工作敷衍了事，得過且過。

二、造成當(dāng)前存在種種問題的原因。

綜上種種現(xiàn)象，究其原因，既有心理層面的原因，也有機(jī)制層面的原因，既有內(nèi)因，也有外因。

1、對(duì)和諧穩(wěn)定的誤讀誤判。很多基層醫(yī)療衛(wèi)生單位在考慮利益分配的時(shí)候，將和諧穩(wěn)定作為首要因素考慮，凡事不講原則地拉平均，搞平衡。造成能干事的想干事的懶得干，沒事干的有事不干的又閑得生非，單位風(fēng)氣每況愈下，職工精神懈怠，各項(xiàng)工作難盡人意。

2、領(lǐng)導(dǎo)班子壓力不夠、動(dòng)力不足。在現(xiàn)行績效考核方案下，由于政府經(jīng)費(fèi)投入總額進(jìn)行了封頂，很多單位認(rèn)為，干好干壞，其結(jié)果差不多，干得再差，自身的收入受影響有限，干得再好，單位和職工的收益也不可能突破政府既定的上限，導(dǎo)致各單位自我定位不高，滿足于過得去就行。

3、方案制訂過程的缺失。很多單位的績效考核方案，沒有經(jīng)過自上而下、自下而上地反復(fù)論證，靠拍腦袋、想當(dāng)然制訂，要么照搬上級(jí)文件精神，要么照抄其他單位方案，最終導(dǎo)致了本單位的績效考核方案存在先天不足，在具體實(shí)施過程中，引導(dǎo)性不強(qiáng)，壓束力不夠，自然也就不具實(shí)際可操作性。

三、解決當(dāng)前現(xiàn)狀的對(duì)策探討：

針對(duì)當(dāng)前存在問題，筆者從以下幾方面試圖探討破解的方法。

1、讓經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助方案成為單位績效考核的內(nèi)在動(dòng)力。當(dāng)前，雖然各區(qū)財(cái)政投入總盤子已定，但是在對(duì)基層單位考核的問題上，還是可以做足一番文章的。

（1）實(shí)行同比例獎(jiǎng)懲。即各基層單位如在核定收支的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了收支結(jié)余，則可根據(jù)結(jié)余占醫(yī)療收入的比重，另外給予該單位當(dāng)年財(cái)政補(bǔ)助收入相同比例的財(cái)政經(jīng)費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)。舉例說明：假設(shè)某基層單位2012年核定的經(jīng)常性收入為306萬，全年支出為506萬，則經(jīng)常性收支補(bǔ)差為200萬。而該單位當(dāng)年實(shí)際實(shí)現(xiàn)經(jīng)常性收入為336萬，其中醫(yī)療收入為320萬，全年支出為516萬，在既定財(cái)政補(bǔ)助方案下，實(shí)際收支結(jié)余20萬（336+200-516=20），當(dāng)年結(jié)余與當(dāng)年醫(yī)療收入的比率為6.25%（20/320=0.625），則該單位可另外獲得12.5萬元（200*6.25%）財(cái)政補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)，供該單位自行支配。同樣，如該單位2012年的實(shí)績是收支倒掛，那么，在下達(dá)2013年財(cái)政補(bǔ)助經(jīng)費(fèi)時(shí)，即按相同比例扣減，造成的收支缺口由該單位自行解決。從而調(diào)動(dòng)各基層單位提高自身經(jīng)費(fèi)補(bǔ)償能力的積極性。

（2）制訂切實(shí)可行的更新改造補(bǔ)助方案。當(dāng)前，各區(qū)縣醫(yī)療衛(wèi)生單位的專用設(shè)備85%處于逾齡使用狀態(tài)，這嚴(yán)重影響了各基層單位的診斷水平及創(chuàng)收能力。更新改造完全依靠政府在短時(shí)間內(nèi)解決不太現(xiàn)實(shí)，各區(qū)縣可根據(jù)當(dāng)年可支配資金額度和設(shè)備更新的總規(guī)模，確定諸如三七或四六等不同比例的配套資金補(bǔ)助。以引導(dǎo)各單位主要靠本單位自身能力完成設(shè)備更新，以充分保證單位的發(fā)展后勁。

（3）建立單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金。對(duì)各基層單位在各領(lǐng)域獲得全國及省市以上表彰的，按受表彰的不同級(jí)別，設(shè)定不同金額的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，該獎(jiǎng)勵(lì)金不列入獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資總額。以鼓勵(lì)各單位根據(jù)自身特點(diǎn)，因時(shí)因勢因地開展工作，尋求突破，形成百花齊放的局面。

2、強(qiáng)化班子考核，讓單位績效考核形成外在壓力。一個(gè)單位一定要有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，所以強(qiáng)化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核是十分必要的。各區(qū)縣獎(jiǎng)勵(lì)性績效總額可作為一個(gè)總盤子，采用確定分配系數(shù)的方法在基層單位中進(jìn)行分配。假設(shè)某區(qū)獎(jiǎng)勵(lì)性績效總額為1000萬，共在5個(gè)基層單位中分配，各單位獎(jiǎng)勵(lì)性績效總額=系數(shù)單價(jià)*各單位分配系數(shù)，單位分配系數(shù)=該單位綜合考核得分/全區(qū)考核平均分，班子成員分配系數(shù)=該單位綜合考核得分/全區(qū)單位最低得分*1.2。

采用這種考核兌現(xiàn)方法，單位領(lǐng)導(dǎo)自身的收入及本單位職工的收入就與考核結(jié)果休戚相關(guān)，自然就增加了各單位開展績效考核的壓力。

3、建立科學(xué)合理考核指標(biāo)。集中專業(yè)力量，認(rèn)真調(diào)研，群策群力，結(jié)合上級(jí)主管部門的要求，建立科學(xué)合理、操作性強(qiáng)的指標(biāo)體系，一要保證基層醫(yī)療衛(wèi)生單位的功能定位得到充分體現(xiàn)，基本醫(yī)療與公共衛(wèi)生服務(wù)并重。二要保證各項(xiàng)中心醫(yī)療衛(wèi)生任務(wù)能夠切實(shí)有效地完成，突擊性任務(wù)能有效保障，突發(fā)性事故能及時(shí)處置。三要保證人人有事做、事事有人做。使單位充滿生機(jī)和活力。（作者單位：南京市秦淮區(qū)婦幼保健所）