煙草集團構建財務管控體系的探索

●安徽中煙工業有限責任公司 夏登

煙草集團構建財務管控體系的探索

●安徽中煙工業有限責任公司 夏登

財務管控體系是集團公司實現戰略目標、有效管控集團內公司、整合集團內資源、構建集團核心競爭力的有力武器。本文在煙草行業面臨多重困境的背景下，以財務管控為分析視角，論述了煙草集團在財務管控方面存在的問題，并從集權制的財務管控體系思路，對人事安排、財務制度、資金管理、預算管理等多方面進行探討，提出以品牌戰略為基礎，采用集團化運作，實施資金集中和職能化預算的雙控模式，進一步提升行業的發展動力，降低集團的財務風險，增強煙草集團的整體競爭力。

煙草集團 財務管控 資金集中管理

中國煙草是國內少數實施專賣專營體制的國有壟斷央企，通過實施工商分設、品牌戰略、資產一體化模式運作，實現了年復合增長率為19.73%的10年高增長。然而受制于國內外一系列形勢的影響，煙草行業一別過去的高增長模式，逐步進入調整期。目前，隨著世界衛生組織《煙草控制框架公約》的不斷推行，國內禁煙運動的深入開展，以及跨國煙草公司向國內市場的不斷滲透和擴張，煙草行業面臨的壓力和挑戰不斷加大，當前主要表現為增長速度回落、工商庫存增加、結構空間變窄和需求拐點逼近四大考驗。針對煙草行業當前的形勢，如何擺脫目前的滯脹期，如何尋找行業發展的切入點和謀求改革的紅利，實現行業有序健康發展，成為擺在集團上下每位員工面前需要深思的課題。本文以一位財務管理工作者的角度，結合自身在企業工作實際的思考和感悟，重點闡述煙草集團財務管控現狀，就財務管控方面存在的問題進行系統分析，并提出相應的建議和對策，期望為行業改革發展提供一點參考。

一、中煙集團財務管控現狀

隨著國內外形勢的變化，煙草集團肩負的擔子越來越重，截至2015年6月末,集團綜合稅賦約為60%，國有資本收益和集團公司投資收益合計高達42%，未來還將繼續增加。同時，本著確保煙農利益不受損失和穩定收益遞增的原則，煙葉采購成本不斷攀升，以15%的年復合增長率逐年遞增，截至今年方有所企穩。財務管控領域，集團對子公司和控股企業管控的主導思想為堅持各子公司自主管理的前提下，通過管理決策權和預算審批權實現對部分全資子公司和控股公司的財務管控：一是管理決策權上，各子公司的董事會董事長和部分董事從集團公司委任，董事會擁有對企業的財務預算、薪酬計劃、投資計劃和采購計劃的審核決策權；二是預算審批權上，集團公司在各子公司的預算經本級董事會初審后，根據行業的總體年度目標，綜合平衡各項重要指標，對各子公司和控股公司的預算實施終審。在這一主導思想下，資金管理、核算管理、內控管理表現出各自的特點。一是在資金管理方面，資金由各子公司和控股企業自行加強管理，工業企業的工程技改壓力，使得部分工業企業資金日漸緊縮，商業企業資金沉淀較大，但資金收益率低。二是在核算管理方面，全行業實施統一的用友財務核算系統，分商業、工業、打葉復烤及其配套等不同企業業態按統一的核算辦法記賬，全行業按年度采用合并會計報表反映整個集團生產經營和盈利狀況，關聯企業達1500多家，約1000家全資公司和控股公司納入合并會計報表的合并范圍。三是在內控管理方面，集團公司對子公司和控股公司的管控主要依靠統一的全面預算管理中關鍵指標的審批把控和定期審計的方式實施，具體體現為：在預算執行過程中，集團公司加強對管理費用的預算管理，重點突出對企業宣傳及促銷費用、招待費用及車輛運行費用等預算項目的關注和管控；行業定期對全資子公司法人實施經濟責任審計。

二、中煙集團財務管理面臨的現實問題分析

（一）資金集中管理問題。由于集團的資金無法打通使用，使得集團對各公司的資金無法動用和平衡使用，因而出現了一方面集團下屬工業企業由于技改、煙葉庫存等原因造成貸款額畸高，而另一方面商業企業資金富余多、沉淀大，在行業資金投資管理的嚴格限制下又無合適的投資方向，通過僅有的定期存款和購買國有銀行優先股等模式使得資金增值率較低。從集團公司的角度來看，整個行業呈現出兩極模式，即工業企業在商業型銀行按較高的貸款利率貸款，商業企業按較低的存款利率存款，貸款支出高，存款收益少，資金由于在集團內部無法實現有效地融通，使得沒有最大化實現資金的節約與增值。

（二）集團核算任務重、準度差。行業內部大量的關聯交易，主要表現為工業企業銷售卷煙給商業企業，商業企業銷售煙葉給工業企業，打葉復烤企業為工業企業提供煙葉初級加工和分級勞務，煙草集團本部二級公司向工業企業銷售煙機設備、進口煙葉和絲束等產品。合并會計報表必然涉及這些大量的內部交易，層級多、內容廣、范圍大、年限長，從而使得合并會計報表的準確性無法得到充足的保證。

（三）內控管理薄弱。集團公司主要通過預算對幾個重點指標進行關注，沒有建立統一的內控體系，沒有統一規范的審批程序及對關鍵交易的把控程序，可能面臨各子公司和控股公司在內控管理方面失效的風險。

三、建議和對策

基于上述存在的問題，建議以集團價值最大化為出發點，采用與軍工、石油、通信、銀行等央企實施相似模式，實施集團化運作，以明晰的集團戰略為支撐，從人員安排、核算管理、資金管理、預算管理等方面打造集權制財務管控模式，充分發揮決策和資源整合的優勢，增強和維護企業集團的核心競爭能力，實現企業集團的整體價值最大化。

（一）以集團戰略為支撐。在堅持煙草專賣制度的基礎上，發揮煙草專賣制度凈化市場、維護秩序等方面的作用；通過做精做強主業來提升中國煙草核心競爭力，圍繞大市場、大企業、大品牌的戰略構想，不斷深化體制、機制改革；堅持發揮宏觀調控作用與堅持市場取向改革相輔相成，不斷釋放集中統一管理的體制優勢；搶占新型煙草制品發展的制高點與主動權，爭取“走出去”在重點市場、重點企業、重點品牌等方面有所突破。生產品牌以全國性品牌為主、區域性品牌作為有益補充的原則進行梳理，形成全行業一盤棋，形成以訂單制為起點，工業子公司以提升產品質量、商業子公司做好區域性物流配送、售后服務的全國性公司。進一步加快聯合重組的步伐，取消部分工業公司、全部市級公司的法人地位，減少管理和財務合并報表的層級，實施扁平化運作。

（二）向各子公司和控股公司實施財務總監委派制。集團公司向各全資子公司和控股公司委派財務總監，工作業績由集團公司統一考核，對集團公司負責，采用定期輪換制度，確保各子公司的財務戰略與集團公司保持高度一致，與集團公司的管理保持相對獨立性，解決財務負責人“屁股指揮腦袋”的問題。

（三）構建統一的會計核算體系和內控體系。一是借助集團公司實施新企業會計準則的契機，進一步構建行業統一的會計核算體系和內控體系，規范各子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，規范和把控生產經營中的關鍵環節，與采購招投標管理、合同管理、專賣管理等相結合，實現過程動態管控。同時借助統一的核算操作流程和核算口徑，減少各關聯企業在卷煙、原料、打葉復烤勞務等內部交易賬務處理時口徑和時間上的差異，提高抵銷業務的準確性，進而在報表處理上提高各子公司財務報表的可比性，增強合并會計報表的真實性和完整性。二是強化內部審計制度。針對行業資金密集和工程技改、物流等信息化項目投資額較大的特點，加強對各子公司和控股公司的定期審計，針對在建的工程技改和信息化項目，加強項目的事前設計規劃、事中過程監督和事后決算審計的管理，實現全過程的監控和管理，避免因前期決策不當、過程中頻繁變更和后期把關不嚴造成的不當和失誤。三是定期對各子公司和控股公司內控管理機制有效性實施評估，確保內部機制的健全和完善。

（四）搭建統一的行業集中資金管理平臺，實施統一的投資決策和籌資決策。

1.資金管理方面，建立健全集團統一的現金管控體系。針對煙草行業密集性的特點進行資金集中管理，實現集團內部交易的結算、核算和預算的三算合一，通過強化宏觀調控，來進行資金調配平衡；打通使用行業內部資金，盤活存量資金，從而起到提高集團內部資金的使用效率，激活資金存量，降低經營風險水平。進一步挖掘資金保值增值的潛力，促進資源的優化配置。行業的資金采用集中管理模式，可選擇以下三種模式：第一種是建立集團公司財務公司模式，這是目前大型央企普遍采用的資金集中管理模式，有以下特點：（1）作為獨立的法人企業，集團財務公司與集團成員企業的關系是一種等價交換的競爭關系；（2）成員企業具有完全獨立的財權，對資金行使決策權；（3）加速資金周轉有集團企業資金內部轉賬等，負有整個集團的資金募集、資金投資的任務，對成員企業及投資項目資金使用情況進行監督；（4）其擁有銀行的部分職能，是非銀行金融機構；（5）通過對集團成員企業制定專門的約束機制，保證和約束成員企業的經濟利益。該模式比較符合煙草行業各子公司既可行使反應靈敏的相對決策權又可保證集團公司的決策能力和對各企業的控制權。如石油化工、能源動力、電力軍工集團公司均采用的是這一模式。但是，這種模式存在著審批程序繁雜、審批成功率低、財務人員受多頭管理的問題 。第二種模式是采用現金池模式。現金池模式系集團公司利用大型國有銀行現有的資金管理平臺，有對集團成員單位資金的調控，激活資金存量，加快資金流動周期率，增加資金使用效率。從集團公司來說，這種模式的優點在于，一方面可以實時查詢到現金池及各賬戶的實時余額和變動情況，使用現金池資金對外支付，足不出戶實現對集團資金的監控和調度管理。另一方面，對于成員單位來說，在不影響現有財務狀況和支付模式的情況下，一是能及時、迅速調劑資金，資金缺口從現金池中補充、調用，減少利息支出，降低資金成本；二是拓寬融資渠道，安全、及時、迅速，內部融資成本更為優惠；三是提高利息收入，通過內部計價，由活期存款利率提高至協定存款利率。因此，現金池管理業務對煙草集團而言也是一項實用、有益的資金管理模式選擇。由于這種模式需要借助外部銀行的現有資金平臺，因而銀行相關管理的約束是其一個軟肋。第三種模式是借助集團公司目前已有的對幾家銀行的投資或參股，舉行業之力，繼續增資實現對某一家或幾家銀行的參股或控股，根據行業自身特點，對行業內各家公司間煙葉、卷煙、打葉復烤等業務的流程進行梳理再造，打造一條量身定做的信息化系統，進行網上實時交易、結算和監控，與行業專業化預算管理相配合，實現對行業內各成員單位的在線資金動態管理。采用這個模式不受外在的銀行系統約束，但需要對行業現有管理流程重新定位和梳理，開發此系統時間長、難度大。

2.籌資決策方面，構建統一的籌資管控體系。對各子公司和控股公司設置安全的資產負債率。集團公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債，流動資金借款等，并應由集團公司審查或備案。

3、建立投資管控體系。保持投資權的高度集中，針對煙草集團大量資金沉淀的特點，在資金集中管理的基礎上，可適度參與國家鼓勵的PPP項目，也可參與對醫藥、物流、移動互聯、保險金融等行業或一些創新項目的投資。

（五）構建基于戰略視角的全面預算管理系統，實施資金與預算雙控，實現各公司與集團公司的戰略趨同。借鑒行業若干年來實施專業的預算管理的實踐經驗，以職能化預算為出發點，堅持“專業管理、專業組織、專業評審、專業監督”的指導原則，對宣傳促銷、招待、會議、捐贈、人工薪酬等重點費用予以把控，分類對煙葉、香精香料、商標紙等成本實施定額管理，以凈資產收益率、收入費用率、收入成本率、成本利稅率等多項數據作為審核各企業預算水平的關鍵指標，并采用信息化手段，利用統一會計核算軟件和行業資金的集中管理，配套全面預算管控體系的實施，動態管理各企業的資金流動，根據需要隨時調用、查詢各子公司的憑證、賬簿和報表等信息，實時跟蹤重點經濟業務，掌握各子公司和控股公司的經營情況，及時發現重大問題，將財務風險控制在一定水平以內。■

1.（美）杰羅爾德·所羅門著，林海譯.2012.精益財務官[M].金城出版社。

2.萬綱.2008.集團管控之財務管控[M].中國發展出版社。

3.徐暉.2010.管制環境下企業財務戰略——以中國卷煙工業企業為例[M].經濟科學出版社。

4.姚小濤、席酉民.2002.環境變革中的企業與企業集團[M].機械工業出版社。

5.王晶.2012.關于企業財務危機預警分析的思考[J].中國總會計師，1。

（本欄目責任編輯：王光俊）