基于人力資源不同層次的組織慣性管理

趙婭

摘 要：組織慣性是影響組織變革成敗的一個關鍵因素，當前大部分專家學者主要從宏觀方面探討減少組織慣性，推進組織變革的對策。但組織慣性的根本來源是組織中的人力資源，而不同層次員工表現出的慣性特征不同，因此，有必要針對組織層次探討相應的管理組織慣性的措施。

關鍵詞：組織慣性；組織變革；戰略思維；變革氛圍；個體學習

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）34-0143-02

在環境急劇變化的時代，組織變革早已深入人心，成為企業常態化的行為，有關組織變革的理論也很豐富，如組織變革的內涵、組織變革的過程、組織變革的動力與阻力以及推進措施等，這些研究成果指導著企業實施各種類型的組織變革。但實踐中的組織變革依然面臨著失敗率居高不下的結果，尤其是針對深層次的變革，更是難以達到理想效果。究其原因，組織慣性是影響組織變革成敗的一個關鍵因素，從一定程度上說，組織慣性阻礙組織變革，因此，消除慣性就成為理論界探索的熱點。當前的研究主要是從宏觀層面探討減少組織慣性的措施，試圖從另外一個角度探討減少組織慣性，即組織的各個層次——戰略規劃層、戰術決策層和業務處理層，因為，組織慣性的根本來源是組織中的人力資源，而不同層次的人力資源表現出不同的慣性，管理的措施也應有所差別。

一、組織慣性的概念和影響

（一）組織慣性的概念

組織慣性來源于物理學中的“慣性”概念，由組織生態學家漢南和弗里曼從環境選擇的角度首先提出了“結構慣性”的概念，Hodgkinson從企業主角度提出了“認知慣性”的概念，Sull則從組織行為角度使用了“行為慣性”的概念[1]。之后的研究逐漸從單一角度擴展到整體組織。

在國內近幾年的研究中，陳揚等認為組織慣性是那些組織歷史所導致的、不符合環境變化要求的行為和認知范式，并導致了企業對環境變化的反應遲鈍[2]。方曉波認為，組織慣性是穩定發展的組織在面對外在環境的變化時，會遵循以往的經營模式，以尋求組織能夠持續穩定發展的一種運作現象，但卻無法及時適應環境變化做有效的調整，甚至傾向于抗拒變革[3]。綜合各個專家學者的觀點，對組織慣性界定為組織面對外部環境變化時所表現出的維持原來運行狀態的性質。

（二）組織慣性對組織變革的影響

弋亞群等認為，組織慣性在兩個方面阻礙戰略創新，管理者的戰略思維慣性和企業中現有認知風格、組織流程及關系網絡[4]。陳立新從結構型慣性與認知型慣性等方面分析了組織慣性對突破性創新的影響[5]。張薇指出，從長期發展來看，組織慣性禁錮了企業組織變革的腳步，會犧牲企業的長遠利益[6]。可以看出幾位學者都認為組織慣性阻礙組織變革。

同時需要注意的是組織慣性本是中性詞，應該分為積極慣性和消極慣性，因為從一定程度上看，有時組織慣性促進了組織變革，但從更大范圍來看，當前的研究主要是對消極慣性的研究，認為組織慣性阻礙組織變革，影響組織績效，基于同樣的觀點，通過人力資源不同層次來研究管理組織慣性的措施。

二、組織中人力資源不同層次的慣性

王龍偉認為，組織慣性具體來源于組織資源、組織結構、企業員工和企業文化[7]。汪克夷等認為，組織慣性來源于五個方面：戰略管理者心智模式、組織慣例、組織結構、組織文化和核心能力[8]。仔細分析可以看出，組織慣性的根本來源是組織中的人力資源，而不同層次人力資源在決策方式、認知特點等方面具有不同的表現，最終的慣性表現也會各異，因此，探討不同層次員工的慣性表現，從而有針對性地采取相應管理對策具有一定的現實意義。

（一）戰略規劃層

處于該層次的高層管理者負責根據組織內外部環境的信息和有關模型方法確定或調整企業目標，制定或調整長期規劃、總行動方針等。高層管理者需要具備的關鍵技能之一即是戰略思維能力。同時，組織結構的設計與調整、組織文化的塑造等都是高層管理者親力親為的影響企業全局的業務。在組織變革過程中，戰略管理者決策時的認知方式、思考模式習慣于按照既定的傳統的，使其取得成功的既有模式管理，形成了組織慣性，阻礙了組織變革進程。

（二）戰術決策層

處于該層次的管理者根據企業的整個目標和長期規劃制定中期生產、供銷、經營活動計劃，檢查和修改計劃與預算，分析、評價當前活動及其發展趨勢以及對企業各決策層目標的影響等。該層次的管理者在組織變革過程中處于承上啟下的環節，最接近基層員工，對員工參與變革的表現情況非常清楚，同時又從變革進程上影響著員工，變革中的氛圍創造就顯得格外重要。

（三）業務執行層——員工層

企業中的基層員工往往被認為是最容易產生組織慣性的層次，通常認識不到組織變革的迫切性與必要性，習慣于現有的工作狀態，出于組織開展的變革給自己未來工作流程、地位和利益等方面的考慮，從心理上抵制組織變革，或者是采取員工沉默的形式，不積極參與并支持組織變革。

三、基于三個層面的慣性管理

（一）高層管理者調整戰略思維模式

認知決定行為方式，高層管理者的認知慣性是所有慣性的基礎，要克服慣性障礙，管理者首先要調整思維模式，具備戰略思維能力。管理者需要辯證看待舊有的成功的決策方式、經營理念，不斷思考，不斷創新，唯有這樣才能更長遠、更持久從整體上把握組織的發展脈搏，使組織的基業常青。具體可通過構建創新型組織文化來潛移默化地影響整體組織。

（二）中基層管理者提升組織變革氛圍

中基層管理者負責具體組織變革的實踐，他們的管理策略、一言一行直接影響著組織基層員工，具體可從不斷增強組織的創新氛圍開始。管理者可以從自身做起，根據情境調整領導風格，創造支持性組織氛圍；通過培訓提高員工對組織變革的認識；采取員工參與策略也能得到員工對變革的支持，從變革前、變革過程及變革后都制訂相應的參與計劃。

（三）一般員工加強自身學習

員工抵制組織變革首先是因為認識不到位，意識不到環境變化對企業造成的影響，因此必須不斷通過學習，擴充知識儲備，拓寬視野，才能認識到組織變革的必要性。第二，員工對組織變革帶來的身份、地位等切身利益方面的變化擔憂也增強了其抵制情緒，員工應具備集體意識，從企業整體利益角度出發來考慮，同時管理者給員工提供的參與策略也能減少這種對變革結果的擔憂。

總之，組織變革推進的艱難眾所周知，尤其是深層次的變革，有效管理組織慣性可以從一定程度上支持組織變革。高層管理者具備戰略思維能力、戰術管理者創造良好的變革氛圍、基層員工充分認識組織變革，只有組織成員共同努力，才能實現組織變革的成功推進。

參考文獻：

[1] 白景坤.基于組織惰性視角的組織理論演進路徑研究[J].經濟與管理，2007，（12）.

[2] 陳揚，陳瑞琦.基于慣性視角的企業變革能量損耗影響因素研究：一個概念模型[J].科技進步與對策，2011，（3）.

[3] 范冠華.組織內關鍵人物對組織變革的影響——基于組織慣性的視角[J].理論與現代化，2012，（2）.

[4] 弋亞群，劉益，李垣.企業家的戰略創新與群體創新——克服組織慣性的途徑[J].科學學與科學技術管理，2005，（6）.

[5] 陳立新.現有企業突破性創新的慣性障礙及其超越機制研究[J].外國經濟與管理，2008，（7）.

[6] 張薇.企業變革性成長中的組織惰性行為及其干預[J].中國人力資源開發，2009，（6）.

[7] 王龍偉，李垣，王刊良.組織慣性的動因與管理研究[J].預測，2004，（6）.

[8] 汪克夷，馮海龍.組織學習、慣性演化與企業戰略變革[J].經濟經緯，2009，（5）.

[責任編輯 吳明宇]endprint