宅急送生死一念

王宇航

是宅急送最后一次機會。”在10月16日的戰略合作會上，這句話被陳東升一再提起，剛剛拿到融資的這位創始人言語間有些沉重。

經過半年多的溝通，宅急送宣布與復星集團、招商證券、海通證劵、弘泰資本、中新建招商股權投資基金達成戰略合作意向。此次聯合投資以復星國際為首，五大資本占股30%，投資金額在10億元左右。宅急送這塊20年的老牌子，昔日的快遞龍頭，現在終于有機會借助五大財團的戰略投資重回快遞業第一梯隊。

手握優勢資源，翻身有望，本該豪氣沖天的日子，陳東升對宅急送“最后一次機會”的描述，讓這一切看起來有些迷離。翻看宅急送近年的衰落歷程，或許能理解幾分這種情緒。

第1次轉型：

步子太大，拉傷了“腿”

在中國人對快遞還沒有什么概念時，1994年陳平和陳東升成立了宅急送。從創業之初什么都送，到主營業務逐漸演變成以企業客戶為主的項目物流，宅急送一共花了10年。直至2007年，宅急送的營業額達到13億元，成為項目物流領域的巨頭。

正值巔峰，當時的宅急送總裁兼董事長陳平卻開始打算轉型小件物流。因為在快遞領域，小件物流的利潤是最豐厚的。以順豐為代表的民營快遞正是在這一領域上做得風生水起，其營業額遠遠超過宅急送。在這種背景下，陳平認為宅急送在項目物流上已經“摸到了頂”，轉型到小件物流（C2C）才是未來。

然而做小件物流需要鋪設密集的網絡和補充足夠的人力，這些都需要巨額的資金。此時，美國華平投資集團找到了陳平，談妥在2008年向宅急送注資3億元。雖然華平的資金還未到位，但宅急送很快就開始了擴張。2007年10月，陳平力排眾議，宅急送實施了戰略轉型，其力度之大出乎想象。在之后的半年多時間里，宅急送在全國新建網點近3000個，新增300輛物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。只員工一項，就從2007年12月的9000多人擴張到2008年9月的21000多人，這相當于又建了一個宅急送。

但是，發力過猛的轉型讓宅急送拉傷了“腿”。一是全力推動的小件業務雖增長快速，但傳統業務也萎縮得厲害。根據宅急送2008年9月數據顯示，宅急送快件票數環比平均每月增長16%，年比增長達到了180%，但普件業務萎縮嚴重。宅急送的營業收入增幅由每年的40%下降到只有7%。二是重新設置的團隊結構讓內部管理混亂。為實施轉型，宅急送分別成立了普運、快件和運營事業部，以保障物流項目和小件快遞齊頭并進。每個地方的分公司后來又被拆分為快件、普件、運營三家分公司，每家公司設一個負責人，導致原來一個人負責的公司變為三個人負責。最終的結果是大家各行其是，誰也管不了誰。禍不單行，2008年因為金融危機，與華平談好的注資計劃也未能實現。宅急送面臨創業十多年來第一次生死攸關的考驗。

此時，陳平看中的仍然是小件業務的快速增長，認為勝利在望，依然堅持繼續轉型。而手握絕對股權的陳東升公開表示，隨著金融危機影響的擴散，宅急送必須進行戰略調整，穩健過冬。以副總裁陳顯寶為代表的部分高管也認為公司需要更穩健和現實的發展，這與陳平的擴張思維產生了分歧。

是堅持還是放棄？兩個月后，陳平的離開為此揭開了答案。宅急送為期一年的第一次轉型，以失敗謝幕。

第2次轉型：

看中市場，戰略無法落腳

臨危受命的大哥陳顯寶出任宅急送總裁，上臺就將宅急送“撥亂反正”，將工作重心重新放回普件業務，小件業務則全面收縮。宅急送重新走回老路。被轉型傷了“心”的宅急送，又在傳統普件業務上安靜地干了幾年。但是，看著競爭對手順豐、申通憑借著電子商務大潮，日日刷新的最高處理量，宅急送求變的渴望越來越強烈。

在度過了三年的恢復期后，2011年8月，陳顯寶宣布“宅急送從現在開始就堅定不移地向B2C市場轉型，并專注在這唯一市場”。

宅急送第二次轉型選擇了B2C。有研究報告顯示，以淘寶平臺帶動的高達50%的C2C快遞，在國內快遞市場的競爭早處于白熱化。“四通一達”通過低價競爭參與，聯合眾多地方性小快遞公司已經占領這部分市場。而在B2B業務領域，大宗貨物運輸有中鐵快運、天地華宇、德邦物流等競爭對手的強勁參與，在商務往來的文件及包裹快遞中，順豐和EMS又有著強大的優勢。而B2C領域未見有較為突出的快遞公司，并且這類快遞業務在2011年收入同比增長40%，增長速度在客戶類型中最快。數據面前，陳顯寶看到的是巨大的市場機遇。

宅急送第二次轉型，定義的B2C實際包括三塊：一是以COD（貨到付款）為核心的電子商務;二是面對銀行與保險的金融業務;三是針對傳統企業在銷售渠道及模式方面的轉型直銷業務。在這主體戰略外，陳顯寶還對電商市場感興趣。然而，看似細分的戰略并沒有一個清晰的落腳點，該突出哪個重點并未提及。

宅急送這次轉型的打算是“廣撒網，多打魚”。在COD業務方面，宅急送與快錢合作，在全國投入上萬臺POS機終端，并對其中的3000臺升級，以實現單臺POS機滿足多商戶收款。在金融業務上，宅急送又與人保、泰康、陽光等險企建立合作，與夢芭莎、唯品會 、麥包包等電商建立合作。在電商市場方面，宅急送開始降價參與各個電商節活動。平均撒網用力的陳顯寶怎么也想不到，他的新戰略“大網”，打起來的魚還是和以前差不多。2014年4月，宅急送發布公告稱“公司嘗試‘擁抱淘寶走電商模式，但每月虧100多萬元，過去花很大精力在B2C、代收貨款（COD）業務上，但戰略落腳不清晰，業務增長乏力”。

自陳顯寶主導的第二次轉型開始后，宅急送很少對外公布轉型B2C的具體數據。只有在陳顯寶為數不多的公開講話中可以一窺這次轉型的艱難。在2012年中旬，陳顯寶在參加一次物流大會時公開承認，由于市場遭遇資本寒潮，宅急送B2C轉型進展緩慢。這確實也是宅急送第二次轉型失敗的一個原因。2012年多數電商都在承受著資金鏈吃緊的煎熬，或裁員，或降薪，或整體轉型。不僅如此，自建物流的部分電商都無疾而終，整個行業在用戶體驗提升方面的作用乏善可陳，行業大佬順豐與申通等都不能保證在B2C戰場能有多少勝算。

在市場寒潮下，沒有一個重點的宅急送，走向B2C的第二次轉型也沒成功。

第3次轉型：

攜手財團，點多不亮

到了2014年，宅急送歷經C2C到B2C轉型的失敗之后，曾經的龍頭在如今的物流界已今非昔比，頗有點泯然眾人的意思。未來到底該怎么走？作為宅急送真正的當家人陳東升直言“宅急送的真理就是B2B、B2C”。在宅急送今年推送的官方文章《宅急送，再出發！》中，將前兩次轉型失敗的原因歸結于“我們忽視了宅急送的B2B基因。”

那么，重拾B2B基因的宅急送下一步該怎么走呢？陳東升給出的方向是做倉配一體化（BBC）。

按照宅急送發布的最新戰略，宅急送未來發展將以倉配業務為核心，即倉配一體化。但是，這并非一個新詞，也不是宅急送擁有的特色業務。

去年年初，申通快遞就啟動了倉儲業務，為客戶提供倉配一體化服務。圓通目前已在全國12個城市提供倉配一體化服務，建設面積共計10萬平方米，主要集中在沿海地區。倉配一體化業務也是自順豐進入電商物流領域之初就展開的業務。去年順豐開始嘗試涉足電商物流，并且針對的客戶是企業及業務量較大的賣家。除了商品的配送外，為賣家提供倉儲服務，也是順豐的電商物流業務之一。

可見，針對企業客戶的倉配一體化不僅是宅急送的方向，它已經是整個行業的共識。宅急送想要通過倉配一體化重回第一梯隊前景并不明朗。目前，順豐、“四通一達”等一線快遞企業日均單量已超過500萬單，公司人員規模超過10萬人，快遞市場機遇已所剩無幾。

當然，快遞市場也在不斷擴大，現有的市場沒有機遇，不代表新市場沒有。投資方現場也多次提及，未來商業銷售模式渠道主要分成O2O、純線上、純線下三種類型，隨著電子商務和移動互聯的發展，O2O模式將逐漸成為大型生產和經銷企業的主流模式。宅急送此次引資要發展的倉配，兼容了B2B、B2C、O2O需求的三類物流服務模式。但是O2O原本就處于嘗試階段，對于物流行業甚至僅是一個概念，到底O2O能不能幫助企業轉型還很難確定，而宅急送押寶在未來的市場預期，有可能又是一場霧中探路。

宅急送新戰略的另一個看點是國際業務。從2012年起，宅急送與英國皇家郵政（GLS）合作，打造出中國至歐洲的快遞產品。雙方合作具體方式是，由宅急送在國內進行營銷推廣，接收訂單，上門服務以及分揀清關等工作，空運至英國倫敦和德國法蘭克福進行中轉，包裹送達歐洲后則交由GLS負責歐洲的派送。整個過程中，宅急送負責到歐洲以前的流程工作，落地歐洲后交由GLS運送，在歐洲市場并沒有直接產生品牌效應。宅急送之所以采用這種“出力不出名”的模式，一是因為做海外推進直營成本太高，二是這種合作方式讓產品有成本優勢。

率先開通中歐線路的宅急送，國際業務的優勢并沒有想象那么大。首先，以DHL為首的三大國際快遞公司長期把持著中國國際快遞業務市場的80%，占有著絕對市場。其次，國內競爭對手順豐速運國際快遞業務增至9個國家，其國際直營業務模式越發成熟，遲早會涉及中歐線路。更何況還有EMS等國企巨頭一直耕耘這塊市場。最后，宅急送與GLS合作選擇的是最初級的代理方式，從聯邦快遞等公司在華發展路徑可看出，一旦外資方自身成熟壯大了，就會把合作商踢掉。

宅急送的新戰略主體，點多不亮。