為競爭力造一個生態系統

張華光

馬云說：“一個優秀的CE0和領導者，在給員工展示未來美好前景的時候，一定要給他們展示未來的災難是什么。想清楚未來的災難，你才能渡過未來的災難;沒想清楚，天天想好的，一般就會再度關門。”

那么，危機到底來自哪里呢？

來自環境變化——技術更替、經濟起伏、社會政治與文化的變遷。細小到市場信用環境、產業成熟度的變化和差異所帶來的用戶需求和資源、能力、價值的變化。

今天，互聯網、移動互聯網所帶來的變化，就如同當年蒸汽機發明帶來的鋼鐵、化工、電力行業的發展。移動互聯網也是如此，在數據化、智能化、信息化方面，移動互聯網的效率遠遠超過紙筆甚至電波和模擬通訊時代的效率，也使得很多數據的獲取、分析和管理得以實現。

除了技術，中國今天還第一次嚴肅地面對真正的經濟周期，過去30年的補課式高速增長讓賺錢變得容易，今天的經濟轉型卻不會再是朝夕之事。

這種初體驗要求， 企業的發展，必須是對資源和能力水平的不斷提升，而不是對規模和財務數字的無選擇渴求。

企業的進化，就是不斷獲得新的資源和能力優勢，構筑更強大的競爭藩籬，將這些資源和能力用更有效的商業模式創造商業價值、創造優秀的現金流，同時也要淘汰那些耗費資源（資金、時間、精力）的、過時的、舊有的、錯誤的資源和能力，減少無效的現金流支出，這才是健康的新陳代謝和持續的進化。

柯達固守著即將過時的傳統相機利潤假象，沒有將耗費巨資的研發所創造的價值付諸實踐;諾基亞雖然沒能抓住智能手機的浪潮，好歹還懂得將過時的資源和無用的臃腫，及時移交給尚對殘余價值有需求的下家（微軟），自己得以清爽地轉變為輕資產的專利公司，尋找新生;IBM能夠在每個潮頭初露端倪的時候，都盡早發現危機，及時轉型升級，才有大象跳舞的神話。

這三種新陳代謝的策略與時機的把握，便直接產生了不同的企業進化（或者是謀生）效果。

企業的發展過程，無時無刻不充滿了試錯與調整，健康的肌體充滿了不斷的變化與新陳代謝，這才是活力的來源。成功的企業，必須學會如何分解自己的核心競爭力——資源和能力組合的細節內涵，根據時代變化不斷重估其價值，并且選擇最有效的處理方式，是繼續加強投入，還是盡快出售或換取其他資源，甚至是立刻終止、止血求生。沒有這種自我反省和自我革命的決心，大企業就會不斷變得臃腫、老化，最成功那一點也就可能成為沉入湖底的絕命石頭。

還有沒有更好的策略？

有，造就一個生態系統，帶領生態系統共同進化。

看看從喬布斯回歸開始，著力打造的電腦、智能手機、平板電腦等產品共同組成、共生共榮的內部生態體系。其實，其成功背后，也是依托于強大的外部生態體系：近200家覆蓋全球的供應商體系;超過250億首歌曲的世界第一數字音樂商店;覆蓋全球的音樂內容提供商;蘋果應用商店超過120萬個軟件應用的900萬個注冊開發者……

為了扶持這個生態系統，蘋果曾經出資壟斷重要部件，出資幫助康寧研發屏幕玻璃技術，出資幫助合作伙伴在中國建立電鍍鋁板材料工廠，在軟件應用商店發展初期進行造星運動，扶持“憤怒的小鳥”等熱門應用……

中國的互聯網公司其實也在營造生態系統，也學會了在商業競爭中“打群架”。阿里巴巴和騰訊半年超過750億元的投資和并購，就是在打造強大的生態系統。如果說阿里巴巴的一系列投資缺乏有效整合，更像是上市前的實用主義炒作，騰訊從投資搜狗之后學會的非控股投資，則更容易依托于微信的超級入口快速推動生態系統融合。

成為森林之王，組成一個獸群，也許是比吃掉這些小動物，變成一個臃腫的龐然大物更加正確的選擇，冰川時代來臨時，是獸群的遷徙還是恐龍的生存更容易呢？