生命周期的戰略支點

彭信之

雖然人類歷史上還沒有哪個組織能永遠存續下去，但是組織的生命周期可以通過恰當方式得以延長。針對如何讓組織擺脫生命周期的束縛，保持饑餓感以重拾活力，管理大師彼得·德魯克早在上個世紀就給出了以下四個戰略建議：

使命是饑餓感的催化劑

組織是為了共同的目標而凝聚在一起，充分調動組織內外資源實現目標的社團。企業要給自己定下一個很高的目標，而不是淺嘗輒止。對這個所謂的高目標更準確的表達就是企業的使命。

關于這一點，我們可以向非營利組織學到更多，一家非營利組織動輒有超過其員工100倍的志愿者，他們愿意提供高質量的服務卻不收取任何報酬，令很多人疑惑的是：這些不領薪酬的人到底想要什么呢？難道他們的本職工作不能滿足他們？是什么讓他們堅持在這里工作？

答案很簡單：非營利組織有一個明確的使命，這個明確的使命能夠推動組織的各項工作順利開展。

與企業組織員工的契約約束不同，非贏利組織的志愿者隨時可以離開，使命是凝聚志愿者的最強粘合劑。比如美國救世軍的使命宣言是：“讓酗酒者、罪犯和流浪者等社會棄兒成為社會公民”;美國大自然保護協會的使命是：“通過保護代表地球生物多樣性的動物、植物和自然群落賴以生存的陸地和水域，來實現對這些動物、植物和自然群落的保護?！?/p>

使命讓非營利組織本身產生饑餓感，開始努力為了實現這個使命而奮斗，對于志愿者來說，有意義的成就正是來自這里，那種對使命愿景的渴望所造成的饑餓感能夠令他們對工作投入極大熱情。

非營利組織在建立使命、凝聚人心方面顯然比企業做得更好，對于企業而言也必須要有明確的企業使命，這個使命應是有感召力的，有吸引力的，能讓員工可以從這里感受到自己工作的價值，感受到工作的饑餓感，而不是把股東權益、利潤做為唯一的目標。同時，企業也可以從這里找到自己存在的理由和對這個世界的意義。

舍棄過去，立足未來

我們每天在做什么？是解決不斷出現的問題，還是思考和創造企業的明天？

雖然很多人不愿意承認，但實際工作中，我們往往被層出不窮的問題所包圍，以至于每天都把注意力放在了解決問題上。

關注過去的組織不會有饑餓感，因為無數的成功和榮譽擺在面前。以雅虎和微軟為例，這兩家企業早期都是基于新發現而進行創新，然后讓創新產品化。這個過程他們都發展得很快。但是，當這些最初的發現與創新變成固化的產品后，他們的饑餓感開始慢慢消失了。當企業不再渴望超越和再次創新時，他們幾乎是沒有動力的。于是，曾經的新興企業染上了大企業病，雅虎有些走不動了，而微軟這兩年也歸于沉寂。成熟產品帶來的豐厚利潤讓企業的饑餓感消失，它們停止繼續尋找新機會和創新產品，讓整個組織去維護主營業務，主營業務因此變得固化，而固化之后就是僵化。

時過境遷，在不同的時代，成功的標準有所不同。對于企業來說，真正決定績效的是未來的機會而不是過去的成就。

重視機會，培養客戶思維

創新是艱辛的，但是只要重視機會，饑餓感就會隨即產生并有可能將機會轉化為成果，從而比解決舊問題更有生產性。在企業經營方面，成功的組織不會遷就現有產品線來開發新產品的事業，而是以開發新技術或開發新事業為宗旨的事業。

2005年，一家國營機床廠發現，中西技術差距主要體現為運動控制系統這項核心技術以及高端軸承，而這項技術從發明那天開始，就被西方國家以法律的形式禁止對中國等社會主義國家輸出。運動控制系統作為一個部件，以“黑盒子”的形式安裝在機床上，中國人即使買來機床也無法破解其技術秘密。

對于機床廠來說，這無疑是一次突破的機會。雖然風險巨大，困難重重，但對這項技術的強烈渴望讓他們開始嘗試各種各樣的方法，包括模仿、反向研發、在德國成立研發中心等。雖然這些嘗試都曾遭遇失敗，但強烈的饑餓感讓他們從沒放棄。2012年，控制系統終于開發成功。

困難始終存在，但是對未來的渴望會讓組織充滿饑餓感，會讓組織努力排除萬難并將困難轉化為成果。

保持饑餓感的組織像雷達一樣搜尋著機會，但是組織的機會只能來自企業的外部。如德魯克所說，企業只是成本中心，成果全部存在于企業的外部顧客那里。只有通過顧客，成本才有轉化為利潤的機會。

在騰訊公司調研期間，我曾詢問什么是互聯網思維，騰訊人卻很明確地回答：不知道。事實上，他們從不關心概念本身，而是熱切關注“客戶還有哪些需求沒有被滿足”，因為客戶需求正意味著機會。正是源于這種理念，騰訊決定以14億元補貼滴滴打車，使得微信支付在短短80天內從2000萬元上升到了1億元。對騰訊來說，讓消費者習慣用微信支付的機會才是最重要的事情?；ヂ摼W企業的商機類似于跑馬圈地——圈住了客戶就意味著將贏得機會。

重視機會需要企業建立外部導向戰略思維，以顧客的視角來思考問題，需要回答的問題是：第一，我們的顧客是誰？第二，顧客的需要和偏好是什么？第三，何種方式可滿足這種需要和偏好？第四，最適合于這種方式的產品和服務是什么？第五，提供這些產品和服務的投入要素是什么？第六，使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什么？

饑餓感構建于組織優勢之上

研究數據顯示，一個人從優秀到卓越以及從不及格到及格，兩個過程所花的精力和投入沒有太大差別。事實上，對于個人來說，能取得多大成就從來不在于克服了多少與生俱來的弱點，而在于在多大程度地充分發揮自身的優勢。對于組織來說也是這樣。任何組織都有自己的優勢，機會只有建立在優勢的基礎上才能稱之為機會，否則就只能說是陷阱。

2003年，當柯達走向破產的邊緣時，彭安東加入柯達。在他的領導下，整個團隊不斷審視柯達的核心競爭力，進行各種各樣的討論和辯論。最后他們發現柯達最大的優勢不是某項產品，而是它在三門學科上的交叉優勢：材料科學、數碼影像科學和沉淀方法。在這三個行業中，柯達的技術不僅都是當之無愧的世界領導者，也是唯一在這三個領域都處于領先地位的企業。當發現了這些優勢后，柯達找到了適合自己的饑餓感，開始圍繞這些核心業務開發和拓展柯達現有技術。

當我們比較富士和柯達時會發現，富士屬于主動轉型，基于其在膠卷時代積累的高端技術，延伸進入醫療生命科學、印刷等領域，成為一家跨行業的、以尖端技術為核心的多元化公司。而柯達則屬于被動轉型，經過破產保護，得以擺脫各種債務，實現了業務和債務的多重切割，迅速變身為一家“小而美”的公司，專注于商業印刷、包裝印刷、功能印刷與專業服務市場。

如今，膠片時代全球雙雄各自經歷了變革起落，煥然新生：富士做加法，走多元化道路，日益風生水起;柯達做減法，變身小而精，摒棄短期的高利潤業務。二者看似迥異的路徑選擇，本質上卻有著相似的基因：兩者都看到數碼行業利潤微薄，都對技術執著迷戀，轉型也都是從各自技術優勢出發，堅持技術領先，以技術創新作為核心競爭力。