摩托并購背后的術(shù)與道

劉勇

2011年上半年，我開始全面負(fù)責(zé)聯(lián)想集團(tuán)與谷歌Android的戰(zhàn)略合作，其間經(jīng)歷了很多重要事件。這里面后來影響最大的，恐怕要數(shù)自2011年底啟動的摩托羅拉移動并購案。當(dāng)時，谷歌公司對摩托羅拉移動的并購尚未正式完成，還在等待中美兩國監(jiān)管機構(gòu)的必要審批。但是，摩托羅拉移動的兩萬名員工是一個巨大的成本中心，谷歌已經(jīng)迫不及待要將其甩掉。谷歌真正要購買的，是摩托羅拉移動擁有的一萬多個移動專利，以應(yīng)對蘋果公司當(dāng)年針對Android陣營咄咄逼人的專利訴訟。

2011年底，谷歌Android團(tuán)隊的商務(wù)總監(jiān)將出售摩托羅拉業(yè)務(wù)的意向傳遞給我，這一消息立即引起了聯(lián)想集團(tuán)高層的重視。很快，谷歌公司董事長施密特專程飛赴北京，以到楊元慶家赴宴的形式，就這一議題進(jìn)行了正式溝通。2012年初，并購談判已經(jīng)進(jìn)入實質(zhì)性階段。遺憾的是，當(dāng)時雙方報價差距過大，而且在一些關(guān)鍵條件上沒有談攏，談判進(jìn)入了停滯階段。2012年5月，在聯(lián)想和中興兩家國內(nèi)OEM的書面支持下，谷歌并購摩托案最終獲得了中國商務(wù)部審批通過，得以完成。緊接著，谷歌開始了全球范圍內(nèi)針對摩托羅拉移動員工的大裁員，這件事當(dāng)時在國內(nèi)也引起了不小波瀾。

2014年初，聯(lián)想集團(tuán)對摩托羅拉移動的并購終于順利完成。從媒體披露的金額看，最終成交價與2012年聯(lián)想集團(tuán)的報價相去不遠(yuǎn)，但成交卻推后了兩年。這兩年間，全球手機市場的格局，已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。2012年初，聯(lián)想集團(tuán)移動互聯(lián)與數(shù)字家庭事業(yè)部成立還不足一年，在手機領(lǐng)域還完全沒有找到感覺，僅有一款低端的A60產(chǎn)品勉強稱得上成功。那時，我們在對摩托并購案進(jìn)行決策時，主要考慮三點因素。第一，摩托手機產(chǎn)品線和品牌有助于聯(lián)想集團(tuán)快速進(jìn)入該領(lǐng)域;第二，摩托羅拉移動在海外市場的渠道和運營商關(guān)系，可以幫助將來聯(lián)想手機的國際化布局;第三，摩托羅拉移動專利包的交叉授權(quán)，可以確保聯(lián)想手機在海外免遭專利訴訟。

今天來看，摩托并購案的后兩點意義還是存在的。聯(lián)想手機至今都沒有在海外成熟市場大規(guī)模銷售的原因，就在于渠道和專利這兩個短板。盡管并購?fù)坪罅藘赡晖瓿桑珵闀r未晚。可以預(yù)見，今后幾年聯(lián)想手機將大規(guī)模出海，與摩托手機一道在成熟市場展開競爭，正如今天聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的Idea和Think兩大品牌同時出現(xiàn)在海外市場的局面。但是，小米、華為等手機品牌的崛起，以及摩托羅拉移動這兩年的近一步式微，讓摩托手機對聯(lián)想手機業(yè)務(wù)的價值在今天大打折扣。這筆錢花得值不值得，現(xiàn)在還未可知。但可以肯定的是，完成對摩托羅拉移動的并購，遠(yuǎn)不能確保聯(lián)想手機業(yè)務(wù)在未來幾年高枕無憂。

聯(lián)想集團(tuán)手機業(yè)務(wù)下一步如何布局，很多業(yè)內(nèi)人士都有自己的猜測，但事實永遠(yuǎn)比想象更加精彩。據(jù)我所知，接下來一段時間里，聯(lián)想集團(tuán)將在手機硬件、軟件兩方面同時發(fā)力，并在組織架構(gòu)上做出重大調(diào)整，以應(yīng)對來自國內(nèi)其他手機品牌的競爭。僅從產(chǎn)品角度，類似的計劃就在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部討論過很多次。但這次在業(yè)務(wù)團(tuán)隊的獨立性、決策自由度和激勵機制等方面的變化，卻實現(xiàn)了過去數(shù)年，公司高層遲遲沒能下決心實現(xiàn)的突破，相信會讓市場有耳目一新的感覺。

過去三年，小米公司在國內(nèi)手機市場取得的成功，本質(zhì)是新老營銷模式對決中，新模式壓倒性的勝利。這種用時間換取空間的打法，不是人人都能看得懂、學(xué)得會。尤其對于聯(lián)想集團(tuán)這樣的世界五百強公司來說，采用新業(yè)務(wù)模式，往往意味著對既有成功的否定、對傳統(tǒng)的背叛，會在內(nèi)部遭遇無數(shù)阻力。過去很長一段時間內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)一直在嘗試做新業(yè)務(wù)，卻很少敢于用新方式做業(yè)務(wù)。前者為術(shù)，后者為道。聯(lián)想集團(tuán)在新業(yè)務(wù)上取得的一系列成功，并不能改變其市值僅為小米這家創(chuàng)業(yè)公司三分之一的尷尬事實，這充分體現(xiàn)了商業(yè)上術(shù)與道的差距。

這次聯(lián)想集團(tuán)變革之道的關(guān)鍵，在于對人的放權(quán)和激勵。2013年加入百度后，我深入研究了百度中間頁戰(zhàn)略下，進(jìn)行的一系列控股型投資成功的原因。這種資本合作方式，在保證大公司商業(yè)利益的同時，又給予被并購公司管理層足夠的自由度和利益空間，并形成兩家公司間流量輸送和變現(xiàn)方面的緊密耦合。2013年去哪兒的上市，為這一戰(zhàn)略提供了一個完整的成功案例。對于這個投資策略在其他行業(yè)、公司身上成功復(fù)制的可能性，我也毫不懷疑。事實上，小米目前正在大力推進(jìn)的小米生態(tài)鏈戰(zhàn)略，也隱含著同樣的商業(yè)邏輯。只不過，作為百度戰(zhàn)略利益鏈條最核心一環(huán)的搜索流量分發(fā)，這里變成了小米最為擅長的渠道與營銷。

過去十幾年，聯(lián)想集團(tuán)的最高管理層都維持著中國傳統(tǒng)大家庭式的組織方式，分家這樣的想法，不要說實施，連討論都犯了忌諱。但最近幾年小米公司的成功，讓原先名不見經(jīng)傳的幾位聯(lián)合創(chuàng)始人，在個人財富上迅速超過聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)家人，這對聯(lián)想內(nèi)部的沖擊可想而知。不過在我看來，這倒是一件好事，迫使聯(lián)想不僅要在術(shù)上繼續(xù)精進(jìn)，還要在道上有所突破。把一些具有極大潛力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)，及時剝離出去，控股但不控制，引入外部資本，并給予管理團(tuán)隊充分的自由度和激勵機制，也許會成為聯(lián)想改變手機市場競爭格局的關(guān)鍵一步。

在商業(yè)實踐中，人的因素永遠(yuǎn)是第一位的。柳傳志二十多年前“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的提法，已經(jīng)充分體現(xiàn)了這一點。對于聯(lián)想集團(tuán)的管理者來說，現(xiàn)在重溫老領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)智慧，正是時候。