任職資格設計有技巧

張琪

一到年底，不少企業的負責人就感到糾結：到底該給哪些員工升職、調薪？調薪幅度多少才算恰到好處？為什么一談到調薪，員工總是揣測公司存在“暗箱”操作？原因就在于企業缺少科學的依據和管理體系。為此，企業有必要建立完善的任職資格管理體系，從根源上解決問題。

任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。任職資格管理體系的建立，不僅能為企業調整薪酬提供科學依據，還為企業打通了技術類和專業類的晉升渠道，使技能型人才可以通過技術、專業能力的提高獲得一定的發展，得到相應的薪酬待遇、社會地位和名望。同時，該體系還能對員工的能力作出準確判斷，員工可以據此了解自己的能力水平，從而明確努力方向。

任職資格的基本組成

企業的任職資格要求主要由三部分組成，即基本條件要求、知識要求、職業化行為要求。

其中，基本條件類似于“門檻”，員工要達到相應條件才能進一步申請資格認證。在基本條件設計中，一般要對員工的工作經驗、年度績效考核結果等相對表象的條件進行限制，體現在任職資格體系

中，則更多的是對績效考核結果、相關資質證書等方面的要求。

知識要求一般要通過筆試進行。承攬任職資格體系設計項目的咨詢機構一般會設計出一套完善的知識題庫。但若客戶企業本身已經具有關于勝任力方面的考試題，那么咨詢機構就要對已有的知識題庫進行調整，使之與企業的勝任力考試互為補充，從而降低企業員工的考試壓力和企業建立題庫的成本。

職業化行為也稱職業能力，是指個人在經過系統的職業化訓練后，在組織或團隊工作中所表現出來的、具備相當職業素養的組織行為。在任職資格體系建立過程中，對員工職業能力的提取和認證是非常關鍵的步驟。

除了行為能力之外，還要對員工的基本素質進行考查。所謂“基本素質”，是指帶有遺傳性，或在長期工作、生活環境中沉淀下來的個人特征，如從事某一工作的動機、個性、興趣愛好、價值觀、人生觀等。這類素質受個人成長環境、教育背景、遺傳基因影響，不易被發現。為了更直觀地觀察和運用基本素質，筆者將其羅列出來（見表1），并對每一項素質進行命名和定義，令使用者可以一目了然地了解各項素質所涉及的個人特質。然后再對各項基本素質進行等級劃分（見表2）。對基本素質的考查更多需要的是面對面的溝通、面試。這時，提供一些面試參考問題，如：你能描述一個你建立關系的成功案例嗎？如果有人認為你不適合擔任領導，你該怎么辦？這些輔助問題對企業人力資源部門作出初步判斷非常必要。

需要注意的是，任職資格確定后并非一成不變，企業要根據內外部環境的變化對人才需求做出相應的調整。企業內部的資格認證體系中心也要確定一個相對穩定的更新任職資格的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次資格標準。

任職資格標準遵循“差異化”原則

在建立任職資格管理體系過程中，最關鍵的一步就是對員工職業能力的提取。在任職資格標準設計的初期，首先要對企業各部門的崗位工作職責、工作目的進行梳理和提取，分析總結出該崗位從業人員所必備的知識技能，從而提煉出可以體現員工差異的能力項。

談及此，不可避免地要提到華為公司。華為是國內第一家運用任職資格管理體系的公司，在其早期的任職資格設計中，對任職資格的劃分比較詳細，共分為5個職族和50個職類，各職類下又劃分出96個子類。在此需要明確幾個概念：一是職類，就是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職條件的種類、承擔的職責、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其他職位的分工匯報關系相同或相似。二是職種，就是對同職類職位進行細分歸并而成，這些職位分別承擔相同業務板塊功能與責任。三是職位，它是一系列工作或任務的集合，強調以

“事”為中心，而不是擔任該職位的“人”。 那么，在任職資格設計過程中，是不是一定要使用華為這種相對細化的職類序列劃分方式？答案是否定的。在設計任職資格體系過程中，企業不應脫離自身實際，一味套用成功企業的經驗。因為無論是對任職資格理論的運用，還是對任職資格體系的設計，都應該追求落地使用后的效果。紅海咨詢公司曾為某集團設計任職資格體系，根據該集團實際情況，對其進行了較為粗化的任職資格劃分方式，劃分出5個職族，16個職類，其下不設立子類。經過實踐，這種劃分方式對該企業非常適用。

設計任職資格標準的一項重要原則，就是能夠體現員工之間能力水平的差異，這種差異表現在員工對知識、技能掌握的廣度和深度上。從事不同職類、職種、職層工作的人所需的素質要求與行為能力是不同的，如技術類工作和營銷類工作的性質與特點、工作方式與方法存在很大的差異，因而對從事這兩類工作的員工在素質、行為能力上的要求也有較大的不同；即使是同一職類不同職種、職層的員工在任職資格要求上也各有側重。因此，我們可以在不同職類中設計出不同的等級，對每一等級任職人員的知識、技能水平提出不同的要求。隨著等級的提升，能力要求也隨之遞增。如某企業將各職類分成4個等級：一級人員為入職一年左右的新員工，需要在他人指導下才能完成工作；二級人員入職兩三年，不僅能獨立完成工作，還可以對部分日常工作進行指導；三級人員是公司的中流砥柱、業務骨干，精通業務知識、技能，可以對一、二級人員進行全面的工作指導；相較于前三個等級，四級人員在企業中稱得上“專家級”人物，他們可以解決工作中的各類疑難雜癥。在一個企業中，大部分員工的能力處于二級和三級水平，一級和四級人員相對較少，不少企業甚至沒有四級人員。但這并不意味著任職資格標準設計得不合理，相反，這才是符合企業實際、相對科學合理的設置。需要強調的是，此處的等級劃分，與對員工基本素質的等級劃分不存在對應關系，它們是兩個各自獨立的體系。

設計出合理的職業能力項要堅持“差異化”原則。例如，企業要求客服專員具備電話咨詢答疑能力、基礎公文寫作能力，而客服經理在此基礎上還應具備業務指導能力。一級調研專員要具備收集、整理調研資料的能力，但二級調研專員還要具有對數據進行分析的能力，而三級專員則要具備進行調研總結與提出合理化建議的能力。

如何在任職資格標準體系當中更好地體現出員工

能力上的差異？紅海咨詢公司主要運用了以下方法：

1.標注任職資格標準所針對的職類；

2.羅列出這一職類必備的能力項，并對該能力項進行定義，方便使用者了解該能力項所涉及的工作內容；

3.對各個能力項劃分等級（一般劃分為1-4級或1-5級），并對每個等級提出行為標準；

4.為行為標準設計達標要求，即員工要符合哪些條件才算達標；

5.設計認證的考查方式和證據要求，即如何證明員工達到了認證標準。

在任職資格標準設計過程中，要注意以下問題：一是在能力項的定義上，建議采用簡單明了的定義方式。而在能力項的設置過程中，要體現出不同等級人員的差異性，這種差異性可以通過對技能的掌握程度等方面體現。二是在行為標準的設置中，建議采用能夠體現邏輯關系的方式羅列，比如按照PDCA的方式，體現各個行為標準之間的邏輯關系。三是在設置達標要求時，達標標準一定要能夠通過某種方式得到認證，或能拿出相關的佐證。只有這樣，才能確保公正性，保證任職資格體系真正落地。

認證標準應簡繁相宜

設置好各個職類的任職資格標準后，就進入到最關鍵的環節——認證。一般情況下，任職資格的認證要經過以下步驟：

1.個人申請或經部門主管推薦，提交相關的申請資料，由公司人力資源部或任職資格委員會等特定部門對基本條件進行審核，滿足基本條件的人員可進入下一環節。

2.對知識技能與行為能力進行認證。此環節有兩種認證方式：一種是對知識技能與行為能力的認證共用一個權重，如知識技能的認證成績占40%，行為能力的認證成績占60%；第二種認證方式是將知識技能的認證成績作為基本條件，如果員工在筆試中取得60分及以上成績，即可進行行為能力認證，而行為能力在整個任職資格認證過程中獨占100%的權重。實踐中，第一種認證方式存在明顯的弊端：擅長考試卻不擅長做事的員工往往能順利地通過認證，而那些技術熟練但不擅長考試的員工卻無法通過認證。因此，筆者建議采用第二種認證方式，減少對“低分高能”者的認證阻力。

3.認證組專家對任職資格進行評審，最后將認證結果進行公示。在任職資格的評審過程中，可以采用不同的評審方法。一種是“百分制法”，即對每個達標行為設置相應的權重，通過對分數和權重的計算得出總分，由總分決定是否通過認證；另一種方法是“達標項比例法”，即計算員工的達標項在總達標要求中所占比例，達到規定比例即可通過認證，如：7個達標標準需達到4個及以上，才能通過資格認證。

為了對任職資格標準更好地進行認證和使用，也可以在每個級別中設置預備檔、基礎檔、達標檔和優秀檔，不同檔級之間的認證要求也有所差異。而且，這種差異在評審結果的運用中會有所體現。比如：由一級到四級，薪酬增加400元。那么，由一級人員達到二級預備檔，薪酬增加100元；達到二級基礎檔，薪酬會增加200元。以此類推，只有達到二級的優秀檔，薪酬的增幅才能達到400元。

或許有人會質疑這種任職資格設置仍不算公正，比如一個職族中包括幾個職類，有些事情不在某位員工的職責之內，但企業對該員工同一職類的能力卻仍要進行考核，即對員工有著“萬能”的能力要求，卻沒有“萬能”的工資水平。實際上，可以采取相應的方法去避免這種不公。譬如在認證過程中，對能力項設置相應的權重。如：人力資源類崗位包括薪酬專員、績效專員、培訓專員等職位，相應的會對崗位人員提出薪酬管理能力、績效考核能力、培訓能力等不同的能力要求。那么，在對薪酬專員進行認證時，與其工作密切相關的薪酬管理能力、職位分析能力等占較大比重，而與工作相關性不強的績效考核能力、培訓能力等，則縮小或者不設置權重。

任職資格體系的建立是一項復雜的工作，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配等，而這些往往是部門層面無法獨立完成的，需要企業進行統一規劃、系統設計，否則，就會由于思想差異、力量分散等原因導致事倍功半。 責編/張曉莉