外包何以解內憂

高潔

隨著社會分工的細化，優質人力資源的獲取成為大多數IT企業發展的瓶頸，幾乎每個IT企業都遭遇過人才短缺問題，某大型央企下屬的A公司也不例外。公司如何在機構編制、用工總量不變的情況下配置人力資源，降低企業人工成本，也成為A公司人力資源部門面對的一道難題。經過多年實踐，在借鑒發達國家、同行業大型企業先進經驗的基礎上，A公司將一些通用性崗位外包給提供服務的第三方，變直接面向社會招聘為委托人力資源外包商代招聘、代管理的人力資源外包模式，通過明確人力資源外包內容、規范人力資源供應商管理、嚴控外包實施過程風險等工作，逐步搭建起較為完善的人力資源外包體系。

結合行業特性，選擇合理的人力資源外包內容

早在上個世紀，管理大師彼得·德魯克就曾預見性地指出：“在10-15年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展的機會、活動和業務也應該采用外包形式。”IT從業人員具有高流動性的特點，且由于對其進行能力評價十分復雜，因此，外包工作必須細化為基于崗位的人力資源外包，將一些具有基礎性、重復性、通用性特點，且能力評價清晰明確的崗位抽取出來，從任職資格、知識、能力三大維度對崗位各層級進行詳細描述，建立起具體的量化指標，使崗位要求與人員自身綜合素質相匹配，從而便于實施外包。由于實行外包的崗位具有通用性，并非企業的核心崗位，因此，在員工忠誠度和歸屬感方面并不會對企業產生太大影響。

加強人力資源外包商動態管理，獲取質優價廉的外部資源

由于外包方和承包方之間存在著委托代理關系，雙方很可能產生信息不對稱風險和道德風險，因此，對外包商的服務能力評估就顯得極為重要。評估外包商服務能力主要由三個環節完成，即：確認外包商資質、外包商價格談判、外包商考核。

1.提高外包商準入門檻。公司將外包商準入標準由原來的“注冊資本不低于100萬元人民幣，注冊時間不低于2年”，提高至“注冊資本不低于500萬元人民幣，注冊時間不低于5年”；同時增加“具有近2年內至少曾為2家IT類大型企業提供服務的經驗”等條款，這些條件的設置有效地剔除了一部分資質相對較差的外包商，提高了外包商的檔位。

2.采取“談判——試運行——談判”的合作方式。目前，市場上的人力資源業務外包商存在服務費報價差異較大、費用結構不透明、服務標準不一致等問題。為了摸清底數、拿出解決方案，A公司人力資源部組織了多輪外包商溝通會議，以此增進彼此之間的業務了解，使崗位報價更貼近市場行情。不僅如此，當外包商看到更為廣闊的需求市場時，其積極性也會大大提升。對于人力資源部門而言，在加強制度流程

和服務標準宣貫的同時，利用價格對比、服務范圍征詢，逐步打破了某些地域或崗位的壟斷局面，在實現擴展崗位和厘清地域外包商資源的同時大大節約了外包費用。為了防止出現惡性競爭，企業還可以采取試運行檢驗的方式，迫使外包商不得不嚴格履行談判時的報價。

3.對外包商的考核與對外包人員服務評價并舉。根據人力資源外包服務的特點，對外包商的考核內容包括成立年限、注冊資本、履約能力、響應及時性、面試通過率、離場率、出勤率、服務人員滿意度評價等11個方面。本著“實事求是”的原則，把考核權交給服務對象，由企業人力資源部門、用工部門或項目部聯合進行考核。其中，人力資源部門負責對成立年限、注冊資本等顯性指標的考核，用工部門或項目部負責對服務人員滿意度、出勤率等服務指標進行評價，真正做到誰享受服務、誰有最終考核權。

經過以上環節，最終甄選出長期外包商和待定外包商。給予待定外包商半年整改期，使其完善服務，彌補不足。等到整改期滿再次考核后，根據考核結果確定其是否能進到年度長期外包商名單當中。此類考核評價持續滾動進行，若外包商出現2年無合作或不合規交易等情形，企業可直接取消其外包商資格，以此提升外包商的整體服務水平。

實施外包過程中的風險應對策略

1.清楚界定可實施外包服務的需求審核規則。在實施外包過程中，部門或項目部提出的外包需求是否都可獲得批準？應堅持什么原則？經過總結得出，規則最終須落實到人力和財力兩方面，即視現有人員的使用飽和度和外包費用達成率（實際發生的外包費用與外包費用預算的比例）而定。A公司經過為期一年的實踐，證明指標選取科學合理，既滿足了用工部門生產經營的實際需求，又從源頭上遏制住了需求審核的隨意性。

2.明確人力資源部在外包過程中的職責和定位。近年來，越來越多的企業人力資源部門意識到，要把更多的時間用在為決策層提供其所需的人力資源戰略性建議上，用較少的時間處理事務性工作，而外包恰好可以把人力資源部門從日常雜務中解放出來。但是，人力資源管理者在外包過程中的參與和監控卻不可忽略。人力資源部作為人力資源外包工作的歸口管理部門，必須參與整個實施過程，只有這樣，才可以保持和提升公司自身的人力資源管理能力，使人力資源管理者在與外包商的交流中逐步提高自身業務水平，避免人力資源管理職能被邊緣化，同時更好地行使其戰略職責。

3.加強內外部溝通，降低外包人員的不穩定性。外包人員的思想往往不穩定，有“做一天和尚撞一天鐘”的想法，流動性非常高，這對于項目的整體進度、產品質量將產生非常不利的影響。所以，由外包商提供員工關系管理也是勢在必行，同時，用工部門或項目部也要加強與外包人員的日常溝通，不能僅僅將其視為提供服務的載體。

此外，通過外包服務，無形中將企業的人才庫拓展至外包服務機構，企業需對表現好、技術過硬的外包人員建立用工身份轉換渠道，這一方面有利于管理，使外包工作具有連續性；另一方面，也對公司正式員工形成一種工作壓力和鞭策。

4.關注信息安全問題。在移動互聯普及、企業運用網絡進行經營和資源整合的發展態勢下，外包成為企業管理和服務創新的重要舉措。但當企業實施人力資源外包時，不可避免地要向外包商提供企業的內部信息，而外包商也可能在與其他客戶分享合作中的知識產權時，泄露資源管理方面的機密。機密泄露對企業來說危害極大，尤其是IT企業，信息安全問題是企業發展的重中之重。為了避免機密外泄，企業可與外包商簽訂保密協議，外包人員與用工部門或項目部簽署保密協議，保密協議的條款要增加一些基于崗位本身的個性化內容，且對于涉密崗位、涉密項目要有清晰的界定，禁止涉密領域實施外包服務，杜絕外包實施過程中的信息外泄隱患。

從遴選外包商、報價談判，到外包實施，企業層層把控，一方面可以通過規范操作，化復雜的人員管理為程序化操作，有效降低人工成本，避免大量不確定風險，減少人力資本投資的隨機性；另一方面，可以使人力資源部門從繁雜的重復性事務中解脫出來，專注于戰略性工作，提升人力資源管理的高度和核心競爭力。更重要的是，通過建立人力資源外包體系，企業能夠盡可能地將核心資源集中在主業務、主流程、主航道上，全力出擊，以贏得市場競爭優勢。 責編/張曉莉