淺析企業(yè)績效管理存在的問題及對策

段宏坤 王 瑾

(國網邯鄲供電公司，河北 邯鄲 056035)

0 前言

績效管理是現代人力資源管理中的六大模塊之一，其重要性貫穿與整個的人力資源管理之中。從人力資源的事務工作“選、用、育、留”來進行分析，績效管理更是人力資源工作的必要工作內容。績效管理從而成為企業(yè)管理的一項內容，現代企業(yè)的管理工作就是通過績效來實現企業(yè)在生產經營中的各項管理要求，從而達到企業(yè)管理的目標。

1 績效管理存在的問題

1.1 績效管理的基礎工作不到位

在企業(yè)中對績效管理認知不夠或偏差的錯誤的根源之一就是企業(yè)的發(fā)展階。這里所說的企業(yè)的發(fā)展階段是指企業(yè)的人力資源管理系統工作。人力資源工作是一項系統的管理工作，人力資源管理工作在企業(yè)的作用發(fā)揮程度、應用范圍、基礎工作的開展情況更是績效管理的重要因素。如果企業(yè)的規(guī)模很小，組織結構簡單，則不必要導入績效管理的全部內容。同樣，如果企業(yè)連人力資源管理中基礎的崗位分析工作都沒有做，績效管理工作根本就無從談起。所以績效管理工作是人力資源管理系統中作的一個組成部門，績效管理不能孤立的存在，要做好績效管理就必須做好企業(yè)的整理人力資源管理水平。

1.2 績效管理等同于績效考核

很多企業(yè)在開展績效管理工作的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果企業(yè)企業(yè)文化、業(yè)務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環(huán)節(jié)構成。績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)。?績效管理如果取得成效，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

1.3 績效管理未“入鄉(xiāng)隨俗”

關于績效管理理論的研究，相對于我國來說，西方發(fā)達國家開始的要早得多，至今已形成了一些比較成型的管理方式和模式。我國企業(yè)在績效管理中學習和借鑒了許多國外優(yōu)秀的先進經驗。然而，國外的經驗畢竟是舶來品，有其精華也有其糟粕，同時由于企業(yè)所處的文化背景和企業(yè)條件的不同，西方比較成熟的績效管理模式未必就適合我國。因此就出現了我國企業(yè)忽視本土化和自己企業(yè)的目標，而只是一味照搬西方模式，結果導致績效管理未見成效，甚至有的起到負面作用。

1.4 溝通輔導不到位

企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持著持續(xù)不斷的溝通。然而，許多企業(yè)的領導認為考核是績效管理的核心。績效溝通可有可無，于是就淡化了甚至取消了溝通，這絕對是本末倒置的做法。考核的結果無論好壞，都已成為過去式，但目標結果完成好壞的原因不能及時總結，人員的不足和劣勢不能及時改正，上下間的信息不能及時反饋，考核就不能起到激勵員工、發(fā)展未來的目的。績效管理僅僅成了給人員打分的工具，長此以往，人員對考核失去了信心，績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設。

2 企業(yè)實施績效管理的對策及建議

2.1 充分發(fā)揮績效管理人的職責

最高管理者的支持和各部門的配合是績效管理成功實施的關鍵因素績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或都有可能導致管理的失敗。公司高層是所有績效管理活動得以順利推行的中堅，沒有他們的倡導、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。中層管理者是績效管理的中堅力量，人力資源部門只是組織者，真正的管理工作還是要中層管理者來做。要建立企業(yè)高層經理掛帥的績效管理推行工作小組，確保績效管理制度有效實施。績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區(qū)，要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。培訓和宣傳內容應該包括：為何設定目標和衡量指標、為何進行績效評價和結果反饋、為何要掌握溝通、指導和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色。

2.2 使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略匹配

企業(yè)應把戰(zhàn)略發(fā)展作為績效管理的首要目的。企業(yè)的經營環(huán)境、內外部部條不斷地變化引起戰(zhàn)略的動態(tài)變化，績效管理的總體思路和具體績效考核的 容也應隨之而發(fā)生變化。例如，有些企業(yè)在戰(zhàn)略上非常強調技 術創(chuàng)新和 管理創(chuàng)新，那么在組織結構和考核的具體路、內容上是否體現 了這種創(chuàng) 新導向呢？績效管理體系有效性的首要標準是戰(zhàn)略一致性。戰(zhàn)略一致性是指績效管理體系引發(fā)與組織的戰(zhàn)略、目標和文化一致的工作績效的程度。

2.3 提高員工參與度

績效管理應著眼于人力資源的開發(fā)，讓員工參與企業(yè)的管理過程，提高員工滿意度，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。要在觀念上進行創(chuàng)新，員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進步，這也是績效管理致力要做到的工作和 完成的任務。企業(yè)內所有員工對之的參與程度也對績效考核的 成敗起著至關重要的作用。沒有被考核者的這種全身心地參與，科學的績效管理無法實現。另外，要切實可行地制定績效培訓計劃，加強培訓溝通，保證全員參與的順暢性。以確保績效管理系統的有效實施，最終幫助企業(yè)適應急劇多變 的市場競爭，最大限度地發(fā)揮企業(yè)潛力，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。