勘測設計企業的項目管理模式

李慶豐/巖土工程勘察

勘測設計企業的項目管理模式

李慶豐/巖土工程勘察

在工程建設中，十分重要的一個環節是勘測設計，任何一個建設項目都不可能跳過這個過程。結合工作深度的差異，可以按照規劃、初設以及立項、審批等諸多個環節來劃分勘測設計，而項目管理的運用，則可以保證勘測設計的質量。本文簡要分析了勘測設計企業的項目管理模式，希望能夠提供一些有價值的參考意見。

勘測設計；項目管理；模式選擇

本文以某工程為例，本工程面臨著時間緊、任務重等問題，因此，為了促使合同要求得到滿足，在傳統管理措施的基礎上，還將現代管理技術給運用了過來，對項目管理模式科學選擇。不同地區的項目有著差異化的地質條件、交通條件和工程規模，因此，就需要選擇不同的項目管理模式。

1. 項目管理模式概述

項目雖然有多樣化的形式，但是實質是相同的，即有效平衡時間、成本和績效之間的關系；也就是在一定的時間內，降低花費成本，促使績效目標順利實現。傳統的管理模式都要求統一嚴密管理同質化的生產作業，雖然具有一定的優勢，但是對于客戶多樣化的需求，無法有效滿足；而項目管理模式則強調產品和服務的統一性，系統科學的管理。

項目管理有著和傳統管理理論基本一樣的要素，包括決策、計劃、組織等，但是在不同要素中，有著差異化的內容。項目管理可以由任何人來發起和實施。要系統的制定項目計劃，嚴格要求進度。項目組織構建的組織結構是新型的，如矩陣型、網絡型等。項目經理需要對各種關系活動有效的協調和整合，以便促使項目目標得到實現。項目控制需要優化配置資源，進度的安排利用運籌學方法來解決，并且構建管理信息系統，以便對項目流程有效監控。

2. 項目管理模式的設置原則

2.1 項目目標實現原則

這個原則要求設置的項目管理模式，能夠促使項目組織功能和總目標得到實現，合同要求得到滿足。在這個原則之下，需要結合目標來選擇項目模式，機構崗位的設置則要依據項目難易程度來進行。

2.2 效率優先原則

通過項目管理，保證項目的管理效能可以得到提升；要堅持項目所要求的工作目標得到實現，對機構科學簡化，并且將項目成員的積極性和主動性給充分激發出來。

2.3 有著適當的管理跨度

在管理跨度確定時，需要將項目管理者的能力和勘測設計項目實際情況納入考慮范圍，這樣方可以更加科學順利的開展管理工作，管理效能也能夠得到充分發揮。

2.4 靈活性原則

地質地形條件、交通、工程規模等因素都會制約到項目的實施，那么靈活性是項目管理模式所必須要具備的特點，不能夠固定不變。要結合項目具體情況，來科學調整項目管理模式，以便與項目變化需求所符合。

2.5 要互相適應勘測設計單位管理模式

設計院組建了勘測設計單位項目管理機構，從各個部門中組成了項目管理人員隊伍，項目目標完成之后，需要科學安置人員。因此，就需要結合設計院的組織管理模式來選擇勘測設計項目管理模式。

3. 合理選擇勘測設計項目管理模式

3.1 專項設計的項目管理模式

本種管理模式，各個設計專業是主要內容，如計算某一邊坡的穩定性、邊坡支護、橋梁設計等；本類項目有著較強的專業性，其他專業內容一般沒有設計；相關專業分院內部實施項目管理即可，設置臨時的項目經理和工作，完成項目之后，將原來的崗位恢復下去。本類項目管理模式只有較短的運作時間，可以比較方便的調動人員，將專業優勢給充分發揮了出來。因為有著較強的專業型，在相應的崗位上安排最適合的人員，專業人員的培訓時間和費用得到了有效節約，不需要較高的成本，分院積極性得到了充分調動。

3.2 總承包項目管理模式

總承包項目管理模式如圖1所示：

圖1

本種管理模式的項目管理實施由設計、施工、采購等方式進行，有著較大的投資規模；將項目合同簽訂之后，項目經理和項目管理人員由設計院內部委派，項目經理對其全權負責。本種項目機構有著較強的獨立性。而工程公司式的項目管理模式則是將對象原則給貫徹下去，設計院簽訂的合同任務可以獨立完成。相關的職能部門將建議提供給項目人員，服務于項目機構。對項目經理提出了很高要求，需要具備較高的素質和決策水平，能夠對各種復雜局面有效應對。采取本種模式，有效集中了項目人員，中間環節得到了減少，有著較高的效率。因為項目經理掌握著較大權力，那么就可以更快的決策和更加靈活的指揮。但是，因為項目經理直接指揮項目成員，這樣成員和職能部門之間的溝通就得到了減少，職能部門的專業優勢遭到了削弱。

3.3 矩陣式項目組織模式

將本種模式運用過來，可以有機結合職能原則和對象原則，將職能部門的縱向優勢、橫向優勢給充分發揮了出來。因為設計院有著固定的職能部門，臨時設置了項目組織，職能部門負責人可以組織調配、業務指導和管理考察項目組織人員，而項目經理從橫向上組織參與項目的人員，促使項目目標得到有效實現，這樣時間得到了節約，效率得到了提高。因為職能部門支持著項目經理，那么人員包袱是項目經理不需要考慮的，資源需求能夠得到有效滿足；項目管理成員具有兩種身份，在臨時和固定組織模式中，能夠將溝通和交流作用發揮出來，從而順利完成工程項目。

但是這種模式下，相較于固定組織來講，臨時組織中的項目管理組成員有著更大的壓力，如果兩者有矛盾出現，項目人員就不知道怎么辦。因此，就要去項目經理和職能部門負責人之間積極的溝通和交流，同時，將相應的規章制度給科學構建起來。

4 .結語

綜上所述，勘測設計企業不能夠采取固定不變的項目管理模式，而是需要充分考慮勘測設計項目的特點，科學選擇項目管理模式。因為各個專業的資源投入有著一定的時間順序，完成了某項專業工作之后，設計人員依然存在于項目內，將會浪費掉大量的人力資源，那么就可以在原來的部門放回部分項目的團隊成員，項目成本得到有效節約。需要注意的是，不管將哪一種項目管理模式運用過來，都需要對團隊建設進行強化，促使項目合同各項要求得到滿足。

[1]代建麗.勘察設計企業的項目管理與會計核算[J].科技與企業，2014,3（10）：123-125.

[2]魏萬強.勘察設計企業的項目管理與會計核算[J].金融經濟。2013,4（19）：66-68.

[3]歐祖宏，劉洪.多項目管理在水電勘測設計企業多元化產業中的應用[J].水利水電技術，2013,2（10）：123-125.

李慶豐，男，1975年09月生，學士學位，巖土工程勘察。