基于中國情境的團隊關系沖突管理

張莉莉

（廣西經濟管理干部學院，南寧 530000）

由于項目團隊的組建牽涉到多個職能部門，且項目團隊的工作范圍一般跨越了組織的界限，需要在一個復雜環境中工作，因此，項目團隊成員比一般組織成員更具沖突性。基于中國情境，諸如集體主義、中庸之道、注重和諧、官本位思想等相關特征作為管理環境深刻影響著沖突管理在本土化的有效實施。本文通過對沖突管理相關的中國情境特征分析，提出符合中國情境的沖突管理建議，希望對沖突管理的本土化實施有所幫助。

1 團隊沖突的涵義與性質

團隊是指有限的一些人為了共同的目標而在一起工作，每個人分擔不同的角色，有獨特的貢獻，一個組織很好的團隊將包含所有團隊角色。團隊沖突指的是兩個或兩個以上的團隊在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執或攻擊事件。從沖突的性質來看，團隊之間的沖突可以分為兩類：建設性沖突與破壞性沖突。建設性沖突的特點主要有：沖突雙方對實現共同的目標都十分關心；彼此樂意了解對方的觀點、意見；大家以爭論問題為中心；互相交換情況不斷增加。破壞性沖突的特點主要有：雙方對贏得自己觀點的勝利十分關心；不愿聽取對方的觀點、意見；由問題的爭論轉為人身攻擊；互相交換情況不斷減少，以致完全停止。一般來說，組織內部的團隊之間需要適當的建設性沖突，破壞性沖突則應該被減低到最小程度。

2 中國情境的特征及對團隊關系沖突的影響

2.1 中國情境的特征

Cappelli＆ Sherer（1991）將情境（Context）定義為“與現象有關并且有助于解釋現象的周邊環境，通常是那些與超越研究中的分析單位有關的因素”。后來的學者對此概念進行了發展，但都認為情境是影響行為的外部機遇和約束。具體而言，情境包括對象所處的文化體系、政治體系、法律體系、經濟發展階段、特定時期的經濟體系，也包含歷史、地理、生態等所有造成情境現狀的各種因素。

中國由于其特殊的歷史背景等因素，與其他國家呈現出很大的不同，這些不同主要表現在文化情境方面。中國文化的內核是儒家文化，儒家文化提倡中庸處事，謙讓忠厚，重悌敬祖，和諧共處等觀念。儒家文化對個人行為和成長的要求強調“內圣”與“外王”的兼顧。“內圣”關注的是“修身”，即內在修養講求“正心誠意、格物致知”，外在交往秉承“父慈子孝、長惠幼順、君仁臣忠、兄良弟悌”的道義和規范，而“外王”推崇的是“齊家、治國、平天下”，可是“內圣”與“外王”對人們行為和成長的引導本身就呈現兩極的歧義關系。對成員而言，“內圣”的追求使其遵從“尊親孝悌”；但 “外王”的追求，曾推崇“出人頭地”、“光耀門楣”，自我、挑戰和創新則成為必然。因此處于從屬地位的成員為了自身的成長并非完全聽從尊長地位的領導，即使是完全聽從，會可能是只是迫于角色身份和權力地位的表面聽從。儒家文化同中國的宗法社會緊緊相扣，從而導致中國傳統社會從官方到民間靠它來理解、解釋或治理，成為真正影響中國人文化習性的主導力量。

2.2 中國情境特征對團隊關系沖突的影響

（1）中國人講究面子。講究“面子”是中國文化的特征之一。“面子”是關系情境中一個人所要求正面形象的意識，面子的增加來自執行被其他人認可的一個或更多特定社會角色，而失去面子則是由于自己或與其緊密相關的人未能遵守行為法則所引致；也就是說，面子既是個體被其他人外在地、集體地感受到的社會形象，同時也是個體的主觀感知和訴求，是個人在公共領域中的社會自我的投射。日常生活中，項目團隊內成員都注意保護其它成員的面子，從而減少內部沖突、增加和諧。

（2）中國人注重圈子和關系。中國傳統社會是一個熟人社會，其特點是人與人之間有著一種私人關系，人與人通過這種關系聯系起來，構成一張張關系網。關系在中國是一種資源，關系的建立即是人情的互動交換。關系的建立有時非常不易，熟人間的人情交換是最頻率的，然后是通過地位、權利、金錢等的交換，最后是基于第三方信任的擴充式人情交換，這也是最普遍的。關系在組織中的積極作用是巨大的，它可以把人們真正地整合起來，形成共同體主義和集體主義，并賦予人歸屬感和安全感；不過，關系的危害同樣是極大的，用人唯親、裙帶關系、小團體主義便是后果。

（3）中國人提倡“和諧”。“和諧”是中國傳統文化價值觀的核心。中國傳統文化中的“和諧”包括兩層含義：一是天人關系，即人和自然的和諧統一，為“天人合一”；二是人際關系，即人和人、人和社會關系的和諧，為“中庸”。最好的表演是不溫不火，最好的態度是不卑不亢，“中庸者，不偏不倚，無過不及而平常之理”，即中庸之道。中庸乃為集體主義傾向和長期導向的互為產物。然而，中國文化習性推崇中庸的同時，也以過去的經驗作為參考，安于現狀、因循守舊，缺乏冒險和開拓精神，不愿突破傳統，因為變化和標新立異會使人脫離集體，打破原有的“和諧”。

（4）中國權力距離大。權力距離是指一個社會對組織機構中權力分配不平等情況的期望和可接受的程度。在中國，權力距離較大，人們的期望和接受權力集中在少數人分等級的組織化社會體系中，傳統的官本位思想使得管理者常把權力看成是私有財產，權力的更替更多地是依賴于人際關系等主觀判斷而非是個人工作成績等客觀標準。權力距離較大就是說大部分決策權掌握在個人或極少數人手中，個人很難參與進去，這意味著下級習慣于聽從上級的指令，按照指令去完成任務，在這一過程中便難以產生認知沖突。

3 基于中國情境的團隊沖突管理建議

3.1 設計扁平型項目組織

在進行項目團隊組織設計時強調分權，設計扁平型項目組織，以減少權力距離。給予團隊成員的自主權，使個體有更多的機會參與團隊的各種活動，這樣能更好地發揮成員的積極性和主觀能動性。這樣在團隊的工作過程中，團隊成員能夠不受權力約束，理性地看待工作中的問題，提出自己的看法，從而有利于建設性的認知沖突的激發。

3.2 提升項目團隊的信任度

信任是一種信念，即相信一方是可靠的。從人際人情交換關系、強集體主義傾向和長期導向的中國文化出發，中國社會的信任更偏重地稱為“關系信任”。關系信任是指一個個體通過其可以延伸得到的社會網絡來獲得他人提供的信息、情感和幫助，以達到符合自己期望的或滿意結果的那些態度或行為傾向。西方社會強調同關系信任相對應的信用機制的設立，而不少中國人即使處于信用制度之中，也喜歡走關系信任的途徑。做為團隊的領導者，在自己的團隊中，必須建立團隊成員間的信任機制，在信任的基礎上建立協作，使自己的團隊產生高績效。

3.3 注重項目團隊的合作精神建設

提倡合作精神，強調“和”與“協作”，同時也強調“利他”角度的思考，懷有一顆寬容的心，強調“合作”，很理性地對待沖突。企業在挑選人員組成項目團隊成員時，除了考慮技術等因素外，還要考慮相互配合問題，篩選出合適的人選。對于提倡“合作精神”，以通過建立“以全局利益為重”的文化氛圍，宣揚“大局為重”的團隊口號時刻提醒全員在沖突中時不忘自己的立場，避免感情用事。

3.4 創建學習型組織

通過創建學習型組織，為企業的人員進行沖突管理有關知識的培訓，進行創造性學習，來培養企業人員系統思考的能力。通過創建“雙贏”的共同愿景，使企業的全體成員無論參與項目團隊與否總能感覺到大家的目標總是一致的。在“雙贏”的情境下，沖突是在雙方共同的目標下發生，雖然具體目標可能不同但總可以進行一定形式的轉化。

4 結語

總之，項目團隊和沖突是項目中永恒的話題，作為項目團隊核心的項目經理必須將項目團隊的沖突看做是工作進程中的必然現象，通過結合中國情境對沖突的性質進行分析，注意沖突管理技巧的運用，就可以正確地應用多種多樣的沖突處理方法，建立并維持團結緊密的項目團隊。

［1］趙可汗，賈良定，蔡亞華，等.抑制團隊關系沖突的負效應：一項中國情境的研究［J］.管理世界，2014（3）.

［2］李翼廷.基于中國文化情境的沖突管理策略研究［J］.佛山科學技術學院學報：社會科學版，2012（1）.