基于勝任力的人力資源管理模式研究

○羅元

（常州工程職業技術學院 江蘇 常州 213164）

21世紀初我們所理解的人力資源的含義是由管理大師彼得·德魯克于1954年在《管理實踐》中首先提出并加以明確界定的。發展到今天，“人力資源”這一概念有廣義和狹義之分，廣義是指一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數量和質量兩個方面。狹義上的人力資源是指一個組織所擁有的用以制造產品和提供服務的人力。對企業而言，人力資源對企業經濟的發展，對社會的進步有很大的推動作用。如何管理好人力資源，關乎企業在競爭中能否屹立不倒。新形勢下，陳舊、傳統的人力資源管理模式有著很大的局限，束縛了企業的發展。因此，面對企業所面臨內外環境的變化，企業創新改革新的人力資源管理模式成為當務之急。1973年，哈佛大學教授戴維·麥克利蘭正式提出勝任力理論，這一理論為新經濟時代人力資源管理研究與實踐提供了一個全新的視角，有利于改變當前陳舊的人力資源管理模式存在的弊病。

一、簡述勝任力理論

二十世紀末提出的“勝任力”，主要是指能對某工作中有提出成就的優秀人才與普通員工進行區分，它研究的是更深層次的特點，這樣個體特征也許是特質、自我形象、態度或價值觀、認知或行為技能等等。隨后，學界關于勝任力理論有了更深入的研究，主要是對這一理論的界定、種類以及模型進行探究。大部分專業人士指出，勝任力主要包括個體的知識結構、專業技術、情感態度與價值觀等特征，它直接關系著這個員工的人工作能力以及工作效率。通過對這些特征的評判，管理層能夠清晰地區別員工能力的高低。

勝任力可以分為外顯和內隱兩種類型。外顯勝任力關注更多的是個體的知識結構以及專業技術，這是一個員工必須具備的基本素養，這種勝任力是進行有效工作的前提和基礎，因此又叫做基準性勝任力；內隱勝任力更多的是指這個人的情感態度與價值觀、個性特征以及動機等等，這是后天很難鍛煉的，也是鑒別優秀與普通員工的主要標準，因此，內隱勝任力又稱作為鑒別性勝任力。

所謂勝任力模型，主要是對有優秀表現的員工特征進行結構上的總結，它代表了一個優秀員工高效完成工作所具備的知識能力以及專業技術等特點。很多時候，也表現為一定層次或者特殊崗位所要求的行為特點。經過國內外專家們的多年探究，目前技術人員、銷售人員、企業家等勝任力模型以及得到了創建。勝任力模型的科學創建，有利于企業管理層更好地行使自己的人力資源管理職能，充分利用優勝資源，為企業的經濟發展奠定堅厚的人才基礎。

二、基于勝任力的人力資源管理模式的創建

1、基于勝任力的人力資源構想

基于勝任力的人力資源構想是以勝任力模式為基礎，在對當前企業員工的勝任力情況作出調查了解的基礎上，再作出一些戰略部署，以進一步培養和開發員工的勝任力并對符合勝任力要求的人力資源狀況作出科學安排。基于勝任力的人力資源規劃主要是對人力資源的數量、質量以及結構進行規劃。首先，要做好人力資源數量規劃，這是前提和基礎。要全面考察和了解企業員工勝任力，并將其分為不同的層次，然后做出數量上的策劃。再根據總體目標來安排員工，按勝任力水平的不同來安排工作崗位，實現共贏；其次，要做出人力資源質量上的規劃，可以針對性地招聘吸收適合崗位要求的人才，也可以對員工進行專業技能的培訓，提升他們的能力，提高人力資源質量，提高人力資源勝任力水平；最后，人力資源結構規劃也是這一模型的重點。企業要對員工進行分類，了解不同種類員工對企業的發展所起的作用以及他們之間的關系，實現不同種類、不同層次勝任力的人力資源的優化配置。

2、基于勝任力的人力資源的獲取與配置

企業要采用不同的途徑和方法來招錄、吸收適應企業發展要求的人才，并根據他們的勝任力特征安排相對應的崗位，以最大程度實現他們的自我價值，也為企業帶來經濟效益，從而滿足企業總體發展戰略和人力資源規劃的要求。只有獲取適合企業發展的人才，并實現人才、崗位、組織的合理配置，才能促進企業的進步，給企業帶來高的經濟效益。而勝任力模型就是科學地獲取并配置人力資源的主要參照標準，通過比較應聘者的勝任力水平與勝任力模型，可以決定是否錄用應聘者。如果應聘者的能力與勝任力模型相符合，可以不假思索地直接錄用；如果差異太大，可以考慮放棄，當然，對于一些有上升空間的應聘者，可以給予機會，錄用進企業后加強培訓，培養適合企業發展的各種特質。

3、基于勝任力的績效管理

基于勝任力的績效管理主要是結合員工的個人目標以及企業目標，通過培養員工的勝任力來提高員工績效，進而促進企業發展目標的實現。這里的績效管理包括績效產生的每個環節，例如目標設定、績效輔導、績效考核以及溝通反饋等。

（1）目標設定。績效管理目標是前進的風向標，企業要根據自己的戰略要求以及自身能力，有效利用各項指標設計技術，根據一定的原則，來設定一個科學的有可行性的目標，從而對以后的管理起到引導的作用。績效目標不僅是企業目標，還要有團隊和個人指標。績效目標的制定不但要充分考慮勝任力發展目標和財務市場指標，還得重視勝任力水平，只有這樣才能實現目標制定的科學性，才能為企業的發展樹立好方向。

（2）績效輔導。績效輔導就是當表現與目標相背離的時候，分析探究其原因，并針對性的給予幫助。在這一過程中，管理人員要充分考慮到員工勝任力的發展，當其行為與目標背離時，比較勝任力模型，針對偏差給予指導，幫助員工進行調整，適當的時候可以組織培訓活動，促進員工勝任力的發展。

（3）績效考核。績效考核就是根據公司制定的工作目標和績效標準，對員工工作表現、工作效率以及勝任力的發展情況進行評判、考核，并將考核結果進行反饋。根據考核結果，進行薪資設置，人力資源調整，并且有利于指導員工開發勝任力，規劃他們的職業生涯。

（4）溝通反饋。這一過程是領導與員工互動的過程，可以讓員工更深入地了解自己的工作能力，同時領導可以幫助員工找出自身存在的不足，進而加以改進，提高自己在企業的競爭力。

4、基于勝任力的人力資源培訓與開發

這一環節主要是以勝任力模型為參照標準，對員工進行培訓，培養開發他們在其特定方位上所需要具備的勝任力，從而使得整個企業的勝任力水平都得到發展，使勝任力模型不斷得到完善，進而使人力資源得到充分利用，促進企業目標的實現。對員工勝任力的開發，首先要具體問題具體分析，不能一概而論，要根據員工自身的特點以及不同崗位的差異性提出合理地針對性的培訓措施；其次，還要培訓與開發隱性勝任力，不能只注重知識與技能這樣的顯性勝任力；最后，要有長遠目光，不能只看重當前，要根據長遠目標進行培訓，為企業發展奠定基礎。

5、基于勝任力的薪酬管理

基于勝任力的薪酬管理是根據一定的標準來確定員工的薪資。這一環節至關重要，合理定資不僅可以激發員工的積極性，還能夠激勵員工積極進取，幫助企業穩定員工，避免跳槽。因此，薪酬確定不僅要考慮員工的知識能力、技術水平，還應該考慮員工的態度、價值觀等內隱性特征。只有這樣，才能激發員工的斗志，才能自主學習，提升自己的素質和能力，增強自己對本職工作乃至企業的認同感。

總之，基于勝任力的人力資源管理模式能夠適應企業的動態發展，當企業自身結構、工作內容有所變動時，可以對員工做出相應的調整，實現人才資源的優化配置。

三、基于勝任力的人力資源管理模式的應用

1、基于勝任力的人力資源管理模式的應用范圍

基于勝任力的人力資源管理模式是特定形勢下應運而生的，由其特定的應用范圍。它主要是以企業員工勝任力為基礎的，每個企業吸收人才時都會考慮其勝任力，其員工也都具備自己工作崗位所需要的勝任力，由此看來，每個企業都可以應用這種人力資源管理模式。然而，就當前實際情況來看，這種模式更適合于企業中的知識型員工以及高層管理人員，因為他們自身有一定的特質，他們有深厚的理論知識基礎，有嫻熟的專業技術，他們不斷充實自己，提升自己勝任力的欲望，更適合這種管理模式。當前是科技時代，是知識時代，這種模式的應用范圍必將隨著知識人才隊伍的擴大為不斷得到擴展延伸。

2、基于勝任力的人力資源管理模式的應用基礎

（1）建立完善勝任力模型體系。體系的完整是模式得以完善的前提和基礎。要根據這一管理模式每一環節的特點，遵循一定的原則，建立一個完整的體系，以確保這一模式得以順利進行。

（2）設計柔性化的組織結構。企業每一個員工都有自己特定的組織，自己的崗位職責，柔性化的組織結構能夠增強企業對環境的適應能力，讓企業隨時根據自己的結構特點對員工及崗位做出相應調整，以促進企業順利發展。

（3）塑造基于勝任力的企業文化。每一個企業都要有自己的企業文化，它代表這企業的形象，也是企業員工行為表現的風向標企業文化包括員工的價值觀、行為認知等，這也是員工績效考核的依據之一。因此，要積極塑造基于勝任力的企業文化，提升員工對企業文化的認同感，提升企業所有成員勝任力。

（4）建立學習型組織。要建立學習型組織，培養良好的企業學習氛圍，鼓勵員工及時充電，彌補自己的不足，從而提升自己的勝任力，提高自己的工作成效，帶動企業的經濟發展，促進社會的進步。

總之，隨著新時代的發展，基于勝任力的人力資源管理模式成為當前企業人力資源管理的一個新視角，正確認識這一模式并有效加以利用，必將會實現人力資源的有效配置，進而促進企業整體目標的實現。

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