房地產企業財務共享服務中心建設初探

胡曉芝

（廣州燃石醫學檢驗所有限公司，廣州 510660）

近20年來，房地產行業得到了快速發展，經營模式也實現了很大的轉變，不但突破了業態、地域的局限，也實現了多層次的運行。這些經營模式對財務管理提出了新的要求。傳統房地產行業資金需求大，往往需要占據較長的周期，且支付方式繁瑣，需要支付的項目也比較多，進而導致了內部計算的復雜。如何有效管理財務合規及資金支付風險，提高財務效率，減少工作量，增加透明度，為企業在當前形勢下提供及時的決策依據，這是目前房企的迫切需求。在這一背景下，我國部分大型房地產企業也開始嘗試財務共享服務模式的創新。

1 財務共享服務中心的優勢

1.1 支持企業的發展戰略、加強財務管控

目前國內大型房地產公司的組織結構一般為3個層級，其中不但包括集團、城市公司，還包括項目公司。相應地，財務組織也分為集團公司財務部門、地區（城市）公司財務部門和項目公司財務部門。但由于各項目公司財務組織相對獨立，其財務核算和財務處理存在不一致。就業態來看，房地產涉及的領域是比較多的，其中不但包括住宅、寫字樓，還包括餐飲、購物大廈等。業態不同，核算的科目、特點也存在很大的差異，這就要求財務管理適應不同的核算方法，從而導致整個集團財務運作效率低下，資源配置協同難度較高。在財務共享服務模式下，通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息，并通過網絡為各分（子）公司和集團總部的管理者提供監控。

1.2 降低成本

房地產的財會業務主要涉及以下幾項：①收、退款業務；②支付業務；③資金內部劃撥業務；④不涉及資金收支、需提供賬務處理依據的業務。目前房地產企業每個層級的財務組織都有這些職能。在現有管理模式下，每個層級都須設置一定數量的財務人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標準不統一、數據錯漏、操作失誤等問題也比較多。通過考察這些業務操作過程，可以看出，除收款、部分小額支付，其余的業務規范性比較好，是可以集中于共享服務中心操作的，也就是一個財務人員可以處理幾個公司的相同業務，從而提高了處理的效率、減少了人員。筆者所在企業，采取了這種模式，同樣工作需要的人員大大減少。

2 實施過程

財務共享服務中心的實施主要是將從事賬務處理的財務會計工作與為企業提供決策、投融資控制的財務管理工作分開；將專業要求高、可實現標準化的業務，引入到中心的范疇之內。對地域要求較高的則不予變動，比較典型的有收款、付款審核、稽查等。

房地產企業“財務共享中心”建設的關鍵就在于集中，一方面要集中進行核算，另一方面要集中進行資金管理。這里所說的集中不但包括業務操作上的集中，也包括員工、地域上的集中。因此，需要對組織架構、業務流程、辦公地點等做出重新安排。

2.1 財務組織架構、業務流程升級

按照專業化、標準化、流程化、集約化的標準來調整財務內部組織架構，將從事標準化工作的會計核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，城市公司、項目公司的核算工作交由財務共享服務中心來完成，這兩層次的公司只設置相應的對接崗位即可，諸如財務票據管理人員。這個崗位的人員主要是對票據合規性、合法性進行確定、核查，并將相關的數據上傳到中心，這樣就實現了核算工作的聚攏和集中。財務共享服務中心按專業崗位進行分工作業，一個會計人員可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，實現集中處理各地所有項目的基礎性核算服務，有效控制成本與風險。

2.2 財務系統升級

在組織架構調整之后，為了適應“共享服務中心”管理模式，一般須對公司財務系統進行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現代企業中，財務系統平臺的穩定性及功能能夠滿足業務運行要求是建設財務共享服務中心的必要條件之一，如果系統功能、流程、性能滿足不了業務運行要求，財務共享服務將無法有效運營。

2.3 業務信息系統接口

房地產企業中，以住宅業態為例，涉及的業務信息系統也很多，其中不但包括人力資源管理系統、售樓系統，還包括停車系統等。這些系統中的收支業務都需要與財務共享服務中心的財務管理系統做好對接工作，以實現業務處理的自動化。

3 風險

筆者認為，與其他行業相比，房地產企業實施財務共享服務還有兩個風險需要關注。

3.1 稅務風險

在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各個房企應該有相應的人員來與當地的稅務機關聯系，完成相應的稅務事項。而建立中心之后，實行的是以專業崗位分工的方式，中心的人員不可能到全國各地去處理相關適宜，這就需要專門的對接人員。要完成這項工作，對接人員需要具備較高的素質，具體來說，要做到如下兩點：①具備良好的溝通能力。能夠根據地方稅務事項，與中心人員進行高效的交流、溝通。②具備良好的分析把握能力。要了解公司的稅務信息、成本等諸多內容，做到心中有數。

3.2 資金計劃

從當前的情況來看，房企資金支付，一般都會采取如下3種方式，其中不但包括預算、現金余額，還包括制度支付。而中心的主要責任就是對款項進行審核，若是其符合支付制度，則完成付款和核算工作。但是，就目前的情況來看，房企的資金一般都較為緊張，支付也需要對現有資金余額加以考慮，確定了現有資金余額，才能確定下一步的安排。至于具體的預算、現金控制工作，并不是中心人員來判斷的，而是由那些非中心人員來判斷。正因如此，若是項目公司不配備財務人員，這項工作就難以有效地完成。從這個角度來看，這種模式是不是能夠減少支出，還有待進一步評估、商榷。

4 結語

在房企內部架設財務共享服務體系后，通過大量的系統計算和標準設置，簡化了財務審核工作。通過月度、季度、年度預算要求，合理地對資金支出的實時統計，可全面掌控資金預算的執行情況，實現科學合理的管理企業資金情況。在當前房地產冷冽的形勢下，在內部實現財務處理模式的徹底重構，以自身財務變革實現對財務的有效管控，保證內部資金的有效流轉，其帶來的收益自然是顯而易見的。