研發人員績效考核存在的問題及改進措施——以某高新技術企業為例

李進省

（河南省生產力促進中心，鄭州 450001）

在人力資源開發和管理中，績效考核是其中一個特別重要的范疇。績效考核在人力資源管理工作中被大量應用，構成了人力資源開發與管理操作系統六大模塊中的一個。績效結果能夠給其他另外五個流程提供準確的信息，能幫助高新技術企業在運營項目，執行決議提供參考依據。可當下許多高新技術企業由于在績效考核中還有很多不足，造成不能將績效考核的作用真正發揮出來，導致其流于形式。所以，通過研究高新技術企業績效考核過程中的問題，采用有效的措施與方式進行完善，對企業管理水平和研發能力的提升有很強的現實意義。

一、公司研發人員績效考核現狀分析

（一）公司現狀

公司位于在中國中部，始建于1992年，是一家專注于電力及能源行業從事信息技術研發、技術咨詢服務與系統運營管理的大型股份制有限公司，公司致力于為全球電力及能源企業提供領先高效的I T解決方案與服務，幫助企業應對市場變革與競爭挑戰，構建清潔可靠的能源供應網絡與優質便捷的客戶服務體系。目前已為超過1.4億的電力用戶提供服務，是國內電力及能源行業關鍵業務解決方案和服務重要提供商之一。

公司研發人員的績效考核十分簡單，與其他部門共用一套績效考核表，在月末與年終進行績效考核，并沒有側重點。

1.對高層管理者的考核

公司研發部現有高層管理人員8名，由于公司屬于型股份制公司，在對高層管理人員的使用上并沒有采用完全的考核權和任用權，也沒有建立相應比較完善的可量化的高管層績效指標體系，所以也無法對高層管理者實行真正的績效管控和考核。目前仍由公司總部發放高層管理者的工資，唯一勉強體現績效考核的方面僅是根據分工主管的部門不同給予少量差別補貼。

2.對員工的考核

在對研發人員的績效考核方面，這方面主要由公司綜合部門來做。公司研發部的績效考核體系和大部分可量化的(如收入、利潤、成本、質量、安全等)指標下發到各部門，再通過各部門分解到承擔具體生產任務的單元，并按照生產單元的月度指標完成率計算績效并核發工資，沒有將具體的指標分解到個人，指標無法分解到底，落實到個人。

3.績效考核的執行

公司研發人員績效考核工作主要由公司人力資源部門和各部門經理承擔，而實際上，績效考核工作的真正承擔者應是公司的人力資源部門。出現這種情況，一方面是因為長期以來，人們認為人力資源管理工作是人力資源部門的事情，績效考核作為人力資源管理的核心，理所當然由人力資源部門來做；另一方面是因為公司對研發人員績效考核的重要性缺乏足夠的認識。

（二）公司研發人員績效考核中存在的問題

1.缺乏完善績效管理制度

公司的根本問題，在于該企業自身并沒有針對研發部設計一套先進完善的績效管理體系，沒有建立完整的績效管理制度，僅僅是與其他部門采用一樣的績效考核流程和考核方式。該企業為了降低成本，經常根據企業運營情況，隨意調整研發部考核指標和考核標準，從而使研發人員不再相信績效考核，大大降低了研發部考核的激勵作用。

2.績效激勵沒有發揮應有的作用

作為一個以科研為主的高新技術企業，公司的績效激勵措施并不十分合理，在個人績效激勵的確定上和個人績效掛鉤力度不足，因此不能有效發揮對研發人員的激勵作用。另一方面，該企業研發部的績效激勵以獎金居多，形式比較單一，不能適應不同類型員工的需求。研發人員需求呈現出多元化以及分層次化的特點，除物質方面外，員工還有對精神方面、自我提升、自我實現等方面的需求，此中不但包含相對寬松舒適的工作環境，友好的人際關系、良好合作，還包含培訓和晉升提拔的機會，以及自我實現的成就感等，然而公司并沒有注重這方面的績效激勵。

3.考核標準不夠清楚、缺乏科學性

公司在進行研發人員績效考核的時候，績效考核標準不明確，考核指標與崗位職責和工作任務相脫節，各種指標體系不一致，造成績效考核結果的可比性很差，從而導致對研發部的績效評價不夠全面。而且，在公司研發人員績效考核指標當中有一些很難量化的因素，如工作態度、合作、敬業、能力等，沒有具體可衡量的指標來對其進行考核，很容易造成主觀評價。除此之外，公司也很難證明一些看起來重要的評價標準和工作績效相關，比如有時研發部負責人在績效考核時，流于形式，由于日常并不記錄員工的工作表現，在考核時缺少可依據的資料，很容易導致信息失真并且偏離目標，甚至于有的員工會對考核結果產生質疑。

4.過于注重績效考核，缺少績效溝通

公司研發部的一些管理者認為，在績效管理工作中，沒必要和員工進行績效溝通，他們的職責只是對下屬的工作表現進行績效評估，并不需要對員工的工作進行指導，更沒必要干預他們的工作。也有的管理者在對研發人員的績效考核中，因為不愿意和員工面對面反饋，害怕因此讓雙方變得尷尬，所以每次只是單純的把考核結果告知員工，并不提供給他們向上申訴的機會。還有的管理者擔心研發人員在知道考核結果后，會對其有成見，影響之后的工作，導致員工最后連最終結果都看不到。在這種情況下，造成公司研發人員無法知道自身有哪些不足，什么地方需要改進。因為雙方日常缺乏有效溝通，研發人員無法獲知該企業對他們有怎樣的期望，所以導致他們很難把握住工作核心，最終考核結果也不理想。

二、通過平衡計分卡改進企業績效考核

平衡計分卡是一套完整的績效管理工具，有助于公司從戰略角度制定研發人員績效考核的政策，解決研發人員績效考核中的問題。通過使用平衡計分卡把該企業的長期戰略和短期行為相聯結，幫助管理者實現長期和短期的協調管理。

（一）設計平衡計分卡的四個維度

研發人員的績效情況可以從四個方面去體現，這是基于戰略績效管理評價載體下的，這四個方面分別是:財務維度、客戶維度、內部流程維度以及學習與成長維度。

1.公司戰略和策略的制定與執行可以從該企業的財務績效量度中看出，是否能提供幫助給到本期凈利潤等。獲利能力與財務目標是緊密相連的，比如一些現金流產生的能力、貨物的銷量增長等，用來衡量這個標準的有資本運用報酬率、附加經濟價值、營業收入等要素，企業在不同時期的財務目標是不一樣的。成長期、維持期、收獲期，這三個階段構成企業的整個生命周期。公司在這三個不同周期的策略，主要是基于財務性方面的目標出發的，包括改進研發技術并降低成本、利用資產投資、利潤成長這三種策略。

2.客戶維度。企業獲利的一個重要來源就是顧客，所以，公司一直以滿足顧客要求為目標。為了吸引住顧客，公司的管理層也會傳達自身的價值主張，因為核心顧客的訴求就是要企業做好顧客滿意度、新顧客爭取率、延續率等方面的工作。

3.內部流程維度。公司為了滿足股東以及顧客的要求而制定內部流程，在設定這個流程的維度時，應該先做價值鏈分析，改善傳統的營運流程，再建立一個新的可以解決需求的內部過程價值鏈。這個價值鏈包括營運、售后、創新這三大主要企業流程。

4.學習與成長維度。研發人員績效的標準來自于這個維度的評判，企業的重要無形資產之一就是員工的成長。其他三個層面的目標是以這個維度的目標為基礎的，而且是以這個維度作為驅動力的，因此一定要為研發人員創造出足夠的成長空間，來充實企業的基礎框架。

在平衡計分卡當中，每一項指標都是環環相扣的。技術評審合格率決定顧客滿意度和忠誠度；項目計劃完成率決定財務狀況和市場份額。只有通過好的產品贏得顧客的信賴，才能真正地為提高經營成果，必須用產品或服務贏得顧客的信賴，才能提升經營的質量；通過培訓員工，升級傳統的信息系統。

（二）由公司人力資源管理部門組織和推進研發部平衡計分卡

平衡計分卡是一個多功能職業項目、它包括研發部門參與的項目，傳統的財務管理、業務流程的再造、研發產品推廣和客戶服務、管理(崗位)責任的明確、該企業日常管理體系的建立健全、研發人員的培訓與發展等多個層面。這些都要由人力資源部門進行多方設計和協調。平衡計分卡的操作流程主要包括九個步驟。

1.前期調查。前期調查主要是為了掌握公司研發人員績效管理的現狀，調查的重點是為了進一步了解該企業研發人員對這一管理體系認知與接受的程度，作為該企業研發部的管理層還要掌握該企業目前管理現狀。

2.建立研發部的愿景與戰略。根據公司的現有研發項目與實際研發完成情況，制定研發部的戰略目標，再根據大的戰略目標去制定實際的階段性目標。將抽象的戰略議題具體化的操作，進一步明確研發部內外部環境及基礎條件來尋找合適的平衡計分卡計算模式。

3.組建平衡計分卡與績效管理團隊，推動研發部戰略發展的進程。研發部項目實施能否成功，主要看平衡計分卡與績效團隊的質量，每一位成員首先要擁有平衡計分卡與績效管理建設所需要的專業知識與技術，并了解研發部整體運作，熟悉該部門的工作流程。

4.確定研發人員成功的關鍵因素。公司研發人員的關鍵成功因素(C S F)和關鍵績效指標(K P I)都需要進行排序篩選出最優先的績效指標，要充分考慮平衡計分卡中的每一項指標之間環環相扣的關系，這些指標既是結果又是驅動因素，它們相互影響，在不同的指標之間進行平衡測試，確保他們“平衡”地映射出各方面利益相關者的所得效益。

5.加大力度培訓研發部內部員工及高管的相關專業知識，在研發部內部組織員工進行平衡計分卡的培訓、宣傳和學習。

6.制定具體業績考核指標。不同年份、月份、季度，都要有不同的考核指標，這些指標與該企業的預算是相符合的。并與該企業的計劃和預算相結合，在該企業的不同生命周期使用不一樣的平衡計分卡衡量，注意各類指標間的各種關系，確保他們包含長短期目標。同時將該企業的評價指標分解到公司研發部門各研發人員，制定出部門績效考核指標和員工個人績效考核詳細指標，將該企業的戰略研究目標落實到該企業日常的研發活動中去。

7.持續平衡計分卡與績效的溝通、指導、執行和評價。這一流程是研發部主管和下屬共同分享下屬工作中的一個信息的過程，它包括下屬工作進展情況、有哪些潛在障礙。可采取什么樣的解決方法以及主管如何幫助下屬解決工作中的困難。主管對員工工作中會存在一定的績效偏差，了解后及時糾正等。

8.研發人員績效信息的收集和分析。這一流程目的是為研發人員的績效評估提供依據，掌握研發人員工作中所存在情況并幫助員工解決問題、解決困難，為績效管理和戰略決策提供正確和公正的信息。

9.反饋與調整。不定期搜集研發人員關于績效考核方面的意見，定期修正平衡計分卡的衡量指標，并以此為制定企業戰略研究開發目標的的參照。通過內部會議以及專家的討論會去完善修改研發部平衡計分卡，相關的維護工作建議至少每年一次。

眾所周知，高新技術企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。可以說，高新技術企業一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。因此解決好績效問題，對高新技術企業來說有著重大而深遠的意義。

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