財務政策分析方法研究

黃雪芹

（廈門市審計局，福建廈門361001）

財務政策分析方法研究

黃雪芹

（廈門市審計局，福建廈門361001）

公司的財務政策是根據企業發展總體目標和市場現實情況，在國家宏觀財務政策的約束指導下，所制定或選擇的微觀財務政策，是圍繞著公司的經營戰略而制定并為公司的經營戰略服務的。

公司；財務政策；萬科；金地集團

公司的財務政策是根據企業發展總體目標和市場現實情況，在國家宏觀財務政策的約束指導下，所制定或選擇的微觀財務政策，是圍繞著公司的經營戰略而制定并為公司的經營戰略服務的。筆者截取萬科和金地集團2005年至2010年六年的財務數據，嘗試對萬科和金地集團的財務政策進行比較分析評價，通過負債政策、營運資本管理政策、股利政策等三個方面立體地對公司的財務政策進行分析和評價，拋磚引玉，為其他企業分析評價提供參考和建議。

一、營運資本管理政策比較分析

萬科總資產周轉率始終高于金地，總資產的使用效率較高，體現了萬科“短平快”的營運模式和“規模速度型增長”特點。縱觀2005年至2010年萬科和金地資產結構變化，通過本文對資產使用效率的分析，作者看到影響總資產質量的主要因素是存貨。要提高總資產周轉率，必須改善存貨的管理。萬科存貨周轉天數小于金地，存貨轉化為銷售收入的時間較短，存貨周轉速度快，存貨管理效率較高，體現了萬科高效的產品開發效率、工廠化生產和快速開發的特點，符合萬科倡導的“快速周轉”企業發展戰略。萬科一貫堅持“不囤地、不捂盤”，選擇快速周轉的策略，是基于社會效益和股東收益兩方面的考慮，這一策略符合當前的政策導向和購房者需要。快速周轉意味著可以用盡可能少的土地占用，實現盡可能多的產品供應；同時，周轉率的提升也有利于在提升股東的回報水平。由于貫徹快速開發、快速銷售的經營策略，并通過標準化產品推廣、項目流程優化、表彰快速開發項目等一系列措施，2010年萬科進一步提高了項目經營效率，縮短了項目從獲取到開工的平均周期。2010年萬科存貨周轉率達到0.27。

金地集團在2008年存貨達到284.4億元，并成為2009年及以后更長時間的去存負擔，主要原因在于2007年對市場判斷的過分樂觀，開發投資過度。足見存貨對房地產企業經營活動的影響，稍有不慎，將導致成本過度等嚴重后果，金地集團由于過快發展而疏于風險防范意識，過度開發，造成存貨重大風險和損失。

但并不是說萬科存貨管理優于金地，就沒有需要改進的了，可以看到在2008年萬科流動資產周轉天數達到峰值就是由于存貨造成的，這表明萬科也出現了土地儲備過量、開發周期延長等問題。不斷擴大的規模帶來的存貨的不斷膨脹，從而暴露出逐漸增大的資金缺口，這個缺口與日益減緩的運營速度的矛盾是萬科和金地資金營運戰略的共同“短板”，這個問題聚焦在以存貨管理為核心的營運資本戰略上，營運資本即流動資產減流動負債的余額，它表示要有多少長期資本來滿足流動資產的需求。

總之，不管是總資產周轉率方面還是各項營運指標方面，萬科都明顯優于金地，說明萬科營運能力更強，償債能力和盈利能力優于金地。

二、負債政策比較分析

由于房地產為資金密集型企業，體現在財務報表上就是較高的資產負債率，大多在70%上下，但預收賬款實際無需償還，扣除此項后的資產負債率將為45%左右。通過償債能力分析，作者看到萬科的資產負債率低于行業水平，并且保持在一個穩定的水平，風險控制較好。

首先，從融資方式和融資工具方式上看，萬科融資方式比金地更為積極和多元化，資本市場上，采用配股、發行可轉換債券、增發等方式籌集資金。萬科最擅長的是最直接最低成本的股權融資，在母公司整體股權融資之路不通的情況下，萬科通過和其他公司合資成立子公司的方式吸收股權資金。2010年，萬科吸收的子公司股權投資達到19.79億元，形成了少數股東權益。2010年，萬科全年貸款累計借入270.7億元。萬科融資方式的特點是“經營現金需求由債券融資滿足，投資現金需求主要由股權融資滿足。”這種靈活的融資方式不僅充分體現了融資與投資需求的匹配原則，而且綜合籌劃了未來經營和投資資金需求。萬科的杠桿系數比較穩定，在融資規模較大時并不容易，在融資需求量最大的兩年中，萬科采用股權融資，分別增發了42億元和100億元股票，一方面滿足了投資開發的巨額資金需求，另一方面保持了資產負債率的穩定和風險的可控。

其次，從增加負債的時機方面看，金地較為被動，萬科計劃性更強。萬科融資戰略的顯著特征是有計劃、前置于投資需求的融資戰略，提前啟動外部融資來維持財務杠桿的相對穩定，以滿足投資需求，這點在負債占比變化趨勢穩健等方面都體現出來。2005年之前，萬科在經營現金流較低的年份，融資額較大，體現未雨綢繆，經營現金流較高的年份融資較少，融資滿足經營活動的現金缺口，但2006年融資額超過了經營現金流的缺口，這種超額融資體現了萬科對未來謹慎的預期和市場判斷，為2007年的投資擴張提供充足現金保障。

最后，總體來講萬科負債管理體系，是優于金地的，這是萬科負債政策較為成功的關鍵。萬科對內設立資金管理中心，統籌資金的結算、融資等方面業務，建立財務結算中心，集中統一資金調度，對于提高資金使用效率發揮了積極作用；對外采用積極財務融資策略，多元化渠道融資。

萬科始終堅持“現金為王”，能夠根據發展需要，適時提前安排融資，并且分類匹配投資與融資的方式，在融資方式的交替使用中始終緊盯杠桿率的升降，確保財務風險可控。萬科在2008年以后縮減了土地購置于儲備，以房屋降價、出售土地、收縮戰線、縮減開支，大幅囤積現金，應對現金流缺口危機，2008年經營凈現金轉正，說明企業恢復造血功能。

金地經營凈現金在2005年至2010年始終為負數，說明企業沒有足夠穩定的現金支持未來的發展，企業需要通過不斷籌資或減少投資來彌補經營活動所需要的的現金。金地堅持的是“順周期擴張戰略”，高峰期激進囤地，低谷期則停止拿地、積極降價、消減存貨。金地的負債政策是在需要時負債，在遇到較大資金缺口危險時擴大融資，有的放矢，有收有放。由于過快發展，金地自身造血能力不足，這種負債政策較難適應快速發展需求。綜上，金地負債政策計劃性、戰略性不足，總體風險防范能力較差。

總體來看，萬科負債政策比金地合理，資產負債率適當，舉債比金地穩健，并且現金創現和償債能力都比金地強。

三、股利政策比較分析

現金股利源于企業的盈利，萬科一直堅持相對固定的現金股利分配政策，萬科2005年至2010年間，每股現金股利波動幅度在每股0.05元至0.15元之間，基本保持穩定，為股東提供了穩定的分紅預期。2006年開始萬科現金股利和凈利潤比例下降，這種分配政策是源于現金流風險防備的考慮。2007年萬科經營活動現金凈流量大幅下降，為防范未來投資開發對資金的需求，萬科調低分派現金股利的水平。由于2008年開始的國際金融危機以及嚴峻的國內房地產行業形勢，萬科有意識地加強風險管理，通過下調派息率、增加留存收益比例，來應對經濟危機，促進自我可持續增長。

金地在2005年至2010年間股利支付率高于萬科，分紅比例較高，但是留存收益較低，對資金風險的防范意識不如萬科。

此外，作者注意到由于2006年和2007年增發了新股導致流通股股數上升，2007年開始每股現金股利降低的同時，現金股利的總額卻有所增加。進一步分析發現萬科的股權結構分散,容易被惡意收購，2000年具有國家資本背景的香港華潤集團通過協議受讓股份成為了“策略性大股東”是萬科防止被收購的一個策略。

［責任編輯：王 鑫］

F234.4

A

1005-913X（2015）03-0104-02

2015-01-21

黃雪芹(1981-)，女，福州人，審計師，碩士，研究方向：財務管理。