中小型服裝連鎖企業經營利潤考核研究

柳娜

（黑龍江職業學院，哈爾濱150080）

中小型服裝連鎖企業經營利潤考核研究

柳娜

（黑龍江職業學院，哈爾濱150080）

中小型服裝連鎖企業經營利潤考核按照企業目標設計相應的評價指標體系，根據特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業一定經營期間的經營利潤做出客觀、公正和準確的綜合判斷。

服裝連鎖企業；經營利潤；考核研究

隨著世界經濟的全球化，企業間的競爭更趨激烈，研究中小型服裝連鎖企業經營利潤考核，適合我國的企業業績評價指標體系，對于轉變企業經營觀念、提高企業競爭實力具有重要意義。

一、本量利分析

本量利分析是根據企業的產銷數量、銷售價格、變動成本和固定成本等因素同利潤之間的相互關系，通過分析計量而確定企業目標利潤的一種方法。確定盈虧臨界點是進行本量利分析的關鍵。所謂盈虧臨界點，就是指使得貢獻毛益與固定成本恰好相等時的銷售量。此時，企業處于不盈不虧的狀態。在進行本量利分析時，首先明確了下列基本關系。

在銷售總成本已定的情況下，盈虧臨界點的高低取決于單位售價的高低。單位售價越高，盈虧臨界點越低；單位售價越低，盈虧臨界點越高。

在銷售收入已定的情況下，盈虧臨界點的高低取決于固定成本和單位變動成本的高低。固定成本越高，或單位變動成本越高，則盈虧臨界點越高。

在盈虧臨界點不變的前提下，銷售量越大，企業實現的利潤便越多；銷售量越小，企業實現的利潤便越少。

在銷售量不變的前提下，盈虧臨界點越低，企業能實現的利潤便越多；盈虧臨界點越高，企業能實現的利潤便越少。

基于以上關系設定企業各項經營指標的數理關系如下：

品牌店鋪凈利潤=各店鋪凈利潤之和

品牌店鋪利潤=品牌各店鋪凈利潤/品牌各店TTL銷售額

凈利潤=品牌各店鋪凈利潤-公司費用-倉儲-商場維護-庫存損益+清貨收益

庫存現值=當年秋冬存貨額*當年秋冬折損系數+當年春夏存貨額*當年春夏折損系數+前一年秋冬存貨額*前一年秋冬折損系數+以往庫存前存貨額*以往庫存損系數

庫存損益=庫存現值-存貨吊牌金額*進貨折扣

毛利=回款額-進貨成本-增值稅

毛利率=（回款額-進貨成本-增值稅）/銷售額

進貨成本=銷售額/出貨折扣*進貨折扣

出貨折扣=銷售額/吊牌額

增值稅額=銷售額*17%

店鋪利潤=毛利-人工成本-管理費用-裝修待攤

店鋪凈利潤=店鋪利潤+裝修補貼

在上述銷售數量的表達式中，當店鋪利潤等于零時，其銷售數量便為營業現金流量臨界點的銷售數量，則說明在一定時期內企業的營業現金收入大于營業現金支出，其余額可以作其他安排；否則，就說明企業的營業現金不足，需要通過籌資等途徑來加以解決，以維持企業正常生產經營活動的進行。另外，在上述銷售數量的表達式中，當店鋪利潤為目標值時，其銷售數量便為保證目標營業現金流量實現的目標銷售數量。

二、平衡計分卡

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。平衡計分卡能有效解決制定戰略和實施戰略脫節的問題，堵住了“執行漏斗”。平衡計分卡系統則包括戰略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：財務指標和非財務指標的平衡，企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性；企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出；結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡；企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性；領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對于后三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。

基于上述平衡關系，內部部門間業務關系就需要一個明確的組織思路：

以公司的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的系列具體目標。

依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習四種計量可具體操作的目標，設置———對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。

綜上所述，中小型服裝連鎖企業經營的目的是追求利潤，企業管理者的管理業績水平如何，通過財務數據就能得到一個比較直觀的認識。

［責任編輯：譚志遠］

F275

A

1005-913X（2015）03-0038-01

2014-12-22

柳 娜(1981-)，女，哈爾濱人，講師，碩士研究生，研究方向：經濟管理。