探討預(yù)算管理的逆反性及其控制策略

文/姜建芳

探討預(yù)算管理的逆反性及其控制策略

文/姜建芳

預(yù)算管理是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和各種財務(wù)資源進行全面整合分配。籌劃和考核，以此協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，完成預(yù)算的經(jīng)營目標。傳統(tǒng)預(yù)算管理注重對預(yù)算的執(zhí)行和編制，沒有從戰(zhàn)略角度出發(fā)，將預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來，給預(yù)算管理的真實性和科學(xué)性帶來了影響，導(dǎo)致預(yù)算管理出現(xiàn)了逆向性。本文主要針對預(yù)算管理逆反現(xiàn)象出現(xiàn)的原因進行探討，分析并找出控制逆反現(xiàn)象的策略。

預(yù)算管理；逆反性；控制策略

全面預(yù)算主要圍繞預(yù)算的實施、評價和籌劃展開管理活動，預(yù)算管理作為最為有效的管理工具深受企業(yè)單位的廣泛使用。但在預(yù)算管理實行過程中有很多問題尚待解決，需要采取特殊措施進行解決。

一、逆反現(xiàn)象產(chǎn)生的原因

預(yù)算管理的實行和發(fā)展主要是使企業(yè)資金流轉(zhuǎn)達到一個平衡。傳統(tǒng)預(yù)算管理人員以企業(yè)規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營理想為前提，進行預(yù)算管理，以此幫助企業(yè)避免潛在的經(jīng)營風(fēng)險，促進企業(yè)的良性發(fā)展。在經(jīng)濟發(fā)展過程中，企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)開始進行預(yù)算管理，并融入現(xiàn)代企業(yè)管理模式中，但由于預(yù)算管理發(fā)展時間較短，各方面因素不夠成熟，導(dǎo)致預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中產(chǎn)生逆反現(xiàn)象，這對企業(yè)的良性發(fā)展十分不利。

(一)預(yù)算管理人員專業(yè)技術(shù)能力不足

在預(yù)算管理過程中，對預(yù)算管理人員的技術(shù)能力要求極高，其中基數(shù)“精度”屬于技術(shù)性難題，是預(yù)算管理的中常見逆反現(xiàn)象。在企業(yè)管理實踐中，一旦預(yù)算編制過程中出現(xiàn)技術(shù)性問題，必然會導(dǎo)致逆反現(xiàn)象的出現(xiàn)。在上世紀50年代左右，我國企業(yè)開始走向分權(quán)化，管理層自主權(quán)利不斷加大，開始參與企業(yè)的日常經(jīng)營活動。但由于企業(yè)內(nèi)部部門信息不對稱、企業(yè)內(nèi)部組織變化，導(dǎo)致預(yù)算管理開始出現(xiàn)尋機現(xiàn)象。每一財務(wù)年度時，企業(yè)管理者、領(lǐng)導(dǎo)層希望各部門能夠真實填寫其真正的預(yù)算基數(shù)，以此來確定企業(yè)的經(jīng)營目標，提高員工工作積極性。但在實際確定預(yù)算基數(shù)時，企業(yè)上下為了牟取更多利益，一般通過討價還價來壓低企業(yè)預(yù)算基數(shù)。例如企業(yè)預(yù)算執(zhí)行者低估收入基數(shù)、高估生產(chǎn)成本、減少企業(yè)產(chǎn)量和修改銷售單價、抽取利潤等；在爭取投資項目時，通過降低支出預(yù)算，項目批準后，不斷擴大項目規(guī)模以賺取個人利益。因此現(xiàn)代企業(yè)中，如何利用技術(shù)提高企業(yè)預(yù)算編制的精度，增加企業(yè)管理者的預(yù)算科學(xué)性和真實性，成為一大難題。

(二)傳統(tǒng)老舊思想帶來的逆反現(xiàn)象

以前預(yù)算管理的過程里，企業(yè)管理層沒有從長遠利益出發(fā)，而是注重短期內(nèi)利益，這樣，預(yù)算在短期內(nèi)雖然對企業(yè)發(fā)展起到了一定作用，但很快就導(dǎo)致企業(yè)管理者走向了誤區(qū)。例如企業(yè)里很多管理人員認為預(yù)算編制對企業(yè)的發(fā)展是無用的，會限制企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)管理，但實際上沒有進行預(yù)算編制的企業(yè)經(jīng)營方式會使企業(yè)丟失很多發(fā)展的機會。再如企業(yè)預(yù)算人員由于粗心大意導(dǎo)致使報表出現(xiàn)信息不準確、資料錯誤等問題，最后導(dǎo)致實際預(yù)算成本過高。這些問題都對企業(yè)長期、良好穩(wěn)定的發(fā)展產(chǎn)生不良影響。預(yù)算管理各種錯誤思想主要是因為對預(yù)算編制、預(yù)算環(huán)節(jié)不了解、落后性造成。企業(yè)想要良性發(fā)展，不僅需要企業(yè)管理者注重預(yù)算管理的可操作性和真實性外，還需要降低企業(yè)預(yù)算編制的成本、提高工作效率和與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

二、控制逆反性的措施

現(xiàn)代企業(yè)中的預(yù)算編制是為了對企業(yè)未來發(fā)展情況進行及時檢測、反饋，在企業(yè)發(fā)展進行檢測的同時，將其功能最大發(fā)揮，使預(yù)算管理結(jié)果更為合理、真實，避免在預(yù)算管理過程中出現(xiàn)逆反現(xiàn)象。

(一)在技術(shù)上，讓員工積極參與預(yù)算編制

1.企業(yè)各部門積極參與預(yù)算編制。要想提高預(yù)算基數(shù)的準確性，首先要使企業(yè)中不同職能部門參與預(yù)算編制。基層主管和員工最了解生產(chǎn)實際情況和經(jīng)營情況，在提高預(yù)算基數(shù)準確性過程中最有說服力。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展實例證明，員工積極性的提高、企業(yè)管理者的重視比傳統(tǒng)任務(wù)分配模式在企業(yè)生產(chǎn)中更有效率。首先，鼓勵企業(yè)員工參與預(yù)算編制，能增強企業(yè)各部門工作積極性。其次，參與式預(yù)算編制有利于提高企業(yè)管理層對企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、技術(shù)、資金流動等方面信息的掌握。最后，參與式預(yù)算管理編制，使員工得到訓(xùn)練，有利于提高員工總體素質(zhì)，減少逆反現(xiàn)象的發(fā)生。

2.制定預(yù)算基數(shù)管理制度，通過誘導(dǎo)約束即從第三方入手，誘導(dǎo)企業(yè)員工高度關(guān)注預(yù)算基數(shù)，向企業(yè)管理者提供真實、準確的預(yù)算基數(shù)。例如在預(yù)算管理中，為輕松完成預(yù)算生產(chǎn)目標而故意降低預(yù)算者，予以降低工資、職位等處罰。在真實性情況下，對預(yù)算目標超額度完成者，進行獎金鼓勵，以此激勵其他員工積極性。

(二)在管理上，建立前饋機制

現(xiàn)代企業(yè)中預(yù)算管理停留在對事件事后的反饋上，為完善企業(yè)預(yù)算管理機制，要將企業(yè)預(yù)算管理對事后反饋、控制的處理方法轉(zhuǎn)變成事前反饋、控制，加強對預(yù)算管理的全方位控制。控制分為前饋和后饋兩個基礎(chǔ)概念，前饋控制指為避免在將來發(fā)展過程中有可能出現(xiàn)的行為事先采取的防范措施，后饋控制則是指管理人員對以前工作的執(zhí)行結(jié)果進行分析，并與規(guī)定的標準比較，找出偏差并做出糾正措施。將前饋與后饋融入企業(yè)預(yù)算管理的控制中，豐富企業(yè)管理架構(gòu)，戰(zhàn)略性地將預(yù)算詳細分為前饋系統(tǒng)的預(yù)算編制和后饋系統(tǒng)的預(yù)算控制。由此可見在新架構(gòu)下傳統(tǒng)思想的管理改變了原本的定位性質(zhì)，有利于改正預(yù)算管理中出現(xiàn)的逆反現(xiàn)象。

企業(yè)發(fā)展史上，預(yù)算管理的各個階段有著各自相應(yīng)的管理模式，企業(yè)編制預(yù)算前，需要對預(yù)算方案進行反復(fù)的修改和推敲；實際編制預(yù)算時，需要把虛假預(yù)算作為預(yù)算基數(shù)的反饋對象。這種將預(yù)算與實際差異相對比的過程是前饋控制的構(gòu)造方法。例如在現(xiàn)代企業(yè)并購中常見的企業(yè)資本運轉(zhuǎn)的運作和經(jīng)營的主要形式，是一項有較強技術(shù)性、專業(yè)性投資，本質(zhì)是通過產(chǎn)權(quán)制度使企業(yè)控制權(quán)力的更換過程。

(三)利用企業(yè)并購擴大企業(yè)規(guī)模，降低逆反現(xiàn)象產(chǎn)生

我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，使企業(yè)間的并購事件在數(shù)量和規(guī)模上逐漸增加。有助于企業(yè)之間整合資源，提高經(jīng)濟效益，鞏固行業(yè)優(yōu)勢地位，減少過剩的生產(chǎn)能力，提高生產(chǎn)效率。企業(yè)間的并購主要表現(xiàn)為買方企業(yè)的對企業(yè)價值提升的一種財務(wù)追求，而并購給買方企業(yè)帶來的實際利益為企業(yè)規(guī)模的擴大、市場影響力的提升和企業(yè)多元化發(fā)展。但企業(yè)并購后真正實現(xiàn)企業(yè)價值的變化，就需要并購前對并購目標進行全方位篩選，是實現(xiàn)并購成功前提條件，從而減少企業(yè)在預(yù)算編制中逆向性的產(chǎn)生。例如企業(yè)要開展并購活動，首先需要對自身發(fā)展進行規(guī)劃，明確并購活動的起始；然后針對本行業(yè)或整個經(jīng)濟市場進行全面調(diào)研工作，以此尋找最符合本企業(yè)的并購企業(yè)；最后對篩選的并購目標進行調(diào)查和分析，決定是否并購。例如在聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)中，聯(lián)想采取了跨國并購模式，以10.5億美元成功并購IBMPC業(yè)務(wù)，并承擔(dān)其部門5億美元的外債，使得聯(lián)想5年內(nèi)無償使用IBM品牌。并購前，聯(lián)想做過調(diào)查顯示聯(lián)想本公司年營業(yè)額為30億美元，IBMPC業(yè)務(wù)曾在2003年達到其銷售頂峰120億美元。在這個“蛇吞象”并購案例中，聯(lián)想面臨著美國監(jiān)管部門以安全為名的各種審查、企業(yè)競爭對手對IBMPC老客戶的勸說以及并購成功后，聯(lián)想企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈應(yīng)該如何重建。并購成功后，聯(lián)想面臨著整合不同文化背景差異的企業(yè)內(nèi)部團隊和市場，但并購的成功改變了電腦行業(yè)競爭格局，成為全球第三大個人電腦公司。

三、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)發(fā)展過程中會出現(xiàn)各種各樣的激烈競爭，現(xiàn)代企業(yè)通過最開始的部分預(yù)算變化成綜合預(yù)算，最后發(fā)展成戰(zhàn)略性預(yù)算的發(fā)展道路，從根源上彌補了傳統(tǒng)的預(yù)算管理存在的諸多缺陷，抑制了預(yù)算管理發(fā)展中的逆反現(xiàn)象，強化了企業(yè)預(yù)算管理中的科學(xué)性和合理性，為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展提供了前提條件。

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(作者單位：杭州德力西集團有限公司)