國有地勘企業員工績效考核的思考和建議

○邱新波

（江西銅業集團地勘工程有限公司 江西 德興 334200）

隨著我國有色金屬行業的快速發展，國家礦業權市場的逐步建立和不斷完善，地質勘查工作已由原國家單一投資的公益性地質勘查占主導地位逐步向市場經濟體制下的商業化地質勘查方向發展。與公益性地質勘查是由國家出資具有公益性質、勘查成果歸國家所有不同，商業性地質勘查完全市場化，以營利為目的，成果歸投資者所有的一種地質勘查活動，具有市場化運作、高風險性等特點。

隨著我國商業化地質勘查市場的興起，國有地勘企業成為我國商業化地質勘查市場的重要組成部分，是企業內部組建成立的從事地質找礦、勘查的專業化單位，不同于國家地質隊，主要還是以營利為目的的商業化地質勘查，一般圍繞企業自有礦山從事找礦、勘查、生產探礦等基礎地質工作。這類企業收入來源主要是來自于企業自有礦山，工作范圍主要也是在自有礦山內部和周邊。這類企業的生產經營方式、管理模式完成是企業化模式，法人單位以營利為目的。為實現企業利潤最大化，通過績效考核是達到管理優化的最好途徑。

一、績效考核的意義

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

據有關數據顯示，至1988年，美國已有94%的組織實施了績效考核。在我國，財政部、國家經貿委、人事部、國家計委于1999年6月聯合頒布企業效績評價體系，提出企業開展效績評價的戰略部署，標志著我國進入了以績效評價為核心的績效管理工作的初步探索性階段。據國務院發展研究中心企業研究所2004年的調查報告顯示，我國已有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度。

二、國有地勘企業員工績效考核存在的問題

1、績效考核的重點是目標的完成而不是完成目標的過程

績效包含行為和結果兩個方面的范疇，行為是達到績效結果的條件之一。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施，即“績效指行為和結果。行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷”。

目前傳統地勘企業員工績效考核方式還是以目標管理為主，主要圍繞為實現某個目標而進行的績效管理，重點放在目標的完成上而不是過程上，這是對績效考核認識上的錯誤。

2、績效考核確定目標難，量化指標較少

國有地勘企業由于找礦、勘查的周期性較長，為完成一個勘查項目需要1年以上，甚至3—5年時間，找礦、勘查的成果才能體現出來，造成制定員工績效考核目標時很難把握，所以在績效考核目標的制定、分解方面，就需要制定一個長期目標和年度目標。

目前傳統地勘企業員工績效考核主要是考核員工“德、能、勤、績”方面，這樣的指標設計很抽象，且所有考核對象適用一張考核表，考核表內容過于粗獷、單一，沒有結合不同的崗位性質，提出適當的指標設計，因此，員工績效考核過于形式主義，沒有切實體現員工績效考核主要是考核“績、效”，究其原因主要是企業在制定考核指標時，出于考慮企業穩定、上下級關系等原因，不愿意將指標量化或者不愿意將指標量化太細。

3、績效考核對象具有特殊性，考核過程很難監督到位

國有地勘企業員工主要從事找礦、勘查等工作，這些人員主要是技術型人才，在承擔技術性工作的同時，還會承擔部分管理工作，且大部分受過本科以上的專業教育，具有一定專業技術水平和較高的獨立思考能力，工作的主動性較強，不愿意受制于人。技術型人才從事的工作具有一定的創造性和不可復制性，通常是團隊合作完成，這樣對于整個考核過程很難進行較好的監督、檢查，對其成果也很難直接測量和評估。

目前傳統地勘企業員工績效考核對象主要是以單位、科室或某個工程項目分類進行考核，沒有把績效考核對象的工作性質、工作特點納入到其中，如：管理型員工、技術型員工和生產性員工的分類。

4、績效考核周期制定的不夠合理

在員工績效考核周期上，應根據自身企業生產經營特點、工作性質，按照半年度、季度或月度為一個考核周期。

在周期制定上有些企業為應付檢查，按半年作為一個考核期，甚至是按年度作為一個考核期，由于時間較長，考核小組僅憑一般印象進行打分，這樣無法發現考核對象的問題，不能及時進行糾正，達不到績效考核的作用。

而有些企業按月度進行考核，對于一些員工人數不多、管理和技術型員工為主的地勘企業，就顯得過于頻繁，不能在短期內較好地反映員工的工作成果，使考核結果偏離實際情況，也導致企業把很多時間、精力都放在績效考核上，影響員工自身的工作。

5、績效考核結果同化

在國有企業內部由于計劃經濟時代的“大鍋飯”思想還是較嚴重，導致績效考核結果同化，今年你評優，明年他評優，結果企業花了大量人力、物力進行員工績效考核，卻沒有得到激勵效果。

三、國有地勘企業員工績效考核的建議

績效考核工作是一個系統工程，通常包括績效目標的確立、績效考核標準的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實施、績效考核結果的回饋和績效考核結果的運用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作，才能保證績效考核作為一個系統發揮出它應有的作用。根據國有地勘企業自身的特點，提出以下幾點建議。

1、應建立完整的目標考核體系

績效考核是企業績效管理中的一個重要環節，要從單一目標轉向到多元化發展，要從傳統的以薪酬、職稱聘任、職務晉升等為目的的考核，轉向到以確定員工職業生涯、改善員工工作表現、實現組織發展目標為目的的考核，達到企業和員工發展的“雙贏”結果。

要把員工績效考核從以前的把重點放在目標上，類似于經濟責任制考核，切切實實轉化到重點考核目標完成的過程而不是目標完成的結果。

2、績效考核方法的選擇

績效考核的方法有很多，比如：一是工作標準法，優點在于參照標準明確，易于作出評價結果；二是排序法，其優點在于簡便易行，避免了趨中誤差；三是硬性分布法，這種方法的優點是避免了大鍋飯；四是關鍵事件法，優點在于比較客觀；五是目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，指導和協助其完成目標，并不斷修正目標，這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現；六是360度考核法，其特點是評價維度多元化，適用于企業中層以上的人員或骨干員工，缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。

根據地勘企業實際情況，可以采用目標管理法和360度考核法相結合的方法，因為地勘企業大部分被考核者都是技術型和管理型員工，被考核者自身具有一定文化修養，對自己的工作目標、工作內容有一定的理性認識和獨特見解，采用這種方法使考核者與被考核者之間相互作用，發揮被考核者的積極性和主動參與性，不斷促進績效考核的優化和改進。

3、績效考核結果的反饋

在現有的地勘企業中對員工績效結果的反饋不重視，只是簡單地公布績效考核結果。實際上，績效考核結果的回饋應把握5項原則：具體原則、互動原則、對事不對人原則、正面引導原則、建設性反饋原則。要指出員工發生的錯誤，提出改進意見，而不是指責和批評；要針對不同類型的員工，采用不同溝通方式進行溝通；要做好面談的準備工作，選擇合適的環境和時間進行面談；面談中要使用比較客觀的資料作為依據，加以引導，避免對立和沖突等等。

4、績效考核結果的運用

在現有的國有地勘企業中績效考核結果的運用僅僅是與工資、資金掛鉤。要把考核結果運用發揮好，不僅是將考核結果簡單地與工資、獎金聯系在一起，而是要作出綜合性地研究分析，發現問題進行針對性地解決。如果是主觀態度不端正，可以通過激勵、懲罰的方法，改變員工態度；如果是員工的能力不足，可以通過學習、培訓的方式，不斷提高員工的專業水平和經驗；針對績效考核結果，如果發現員工不能勝任原崗位工作，就要查明原因并果斷調整到合適的崗位中。

5、績效考核周期的選擇和考核小組成員的組成

根據國有地勘企業的工作特點，主要是技術型人才，員工經常在野外作業，選擇季度作為考核周期比較合適。

為解決績效考核過程中涉及到地質專業問題，在績效考核小組中應加入地質專業人員，在績效考核過程中針對地質專業性問題提出比較客觀的評價。

為實現員工績效考核過程公平、公正，績效考核小組中應加入民主評議人員，以避免績效考核小組成員在考核時出現根據個人好惡進行主觀判斷的現象，對整個考核過程起到民主監督作用，以保證員工績效考核的公平性和公正性。

四、結語

國有地勘企業員工績效考核的問題在我國國有企業員工績效考核中都比較普遍，切實做好員工績效考核重點在于要避免形式主義，結合國有企業特定環境和工作性質，充分運用績效管理的科學方法，充分發揮出員工績效考核的作用，促進企業戰略目標的完成，提升企業的核心競爭力。

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