上市后王健林繼續講故事

中國地產商樣板

萬達得以暫時領先的原因是規模夠大以及背后強大的執行力。相比其他商業地產開發到運營3至5年的周期，萬達廣場的數字是18個月——從拿地到商鋪開業，即使部分商鋪的POS機尚未裝好。

萬達的“任務督辦系統”覆蓋了集團旗下全部業務，各公司品質部專門派人負責跟進任務落實情況。系統設置了綠色、黃色、紅色的燈，任何一項任務沒有按時完成都會有亮燈警告，超時不同會亮不同的燈，最后與工資掛鉤。

強執行力一方面囿于萬達的商業模式，“不動產的最大特征就是財務費用，早一年開業，多收租金，減少財務費用，你的盈利模式就出來了。”王健林說。但另一方面，這緣于萬達的軍事化管理風格。

曾經從軍17年的王健林從創立公司伊始就給萬達烙下了軍隊的色彩。不出差時，他每天5點半至6點起床，7點20分到公司，一年工作360天，只有過年休息5天，其他時間都在工作，基本沒有娛樂。而萬達對員工的規定包括：男性員工必須穿深色西裝打領帶;女性員工必須穿職業套裝化淡妝，飾品不能超過三件;在電梯和公共區域，員工不允許高聲說笑，等等。

王健林一直堅守在房地產行業。當外界質疑萬達的多元化時，他解釋說自己給萬達定了一條規矩叫做相關多元化，“你看我做不動產、做酒店、做文化，包括搞旅游，就是蓋房子;基本上圍繞我們這個主業在轉，我們不會跨到機械制造、化工、石油。”

部分原因可能是，在中國，房地產仍是少數幾個還沒有完全市場化的行業。萬達可以繼續享受在政府那里已經獲得的低地價優勢。沒人可以說清楚萬達的強執行力和政府對其歡迎的因果關系，至少王健林從不避諱后者。他曾于2012年在哈佛演講時提到，每年萬達接到各地政府的邀請很多，但最終他只能選擇三分之一的城市去投資。“我們獲得的土地成本比所有企業便宜很多，至少便宜一半。”

政府青睞萬達這樣的商業地產項目也很容易理解，萬達的強執行力確保當屆政府在任期內可以完成工作，創造業績。

國際化雄心

從2012年開始，王健林就不滿足在國內的高舉高打了。這兩年，萬達陸續收購了美國第一大院線公司AMC集團（2013年12月在紐交所上市）、英國游艇公司Sunseeker、馬德里地標項目西班牙大廈等項目。僅2014年，萬達海外投資計劃就超過500億元人民幣。

萬達收購AMC時，《華盛頓郵報》評論說：“這次收購體現了中國公司在世界范圍內實現擴張的雄心”。近些年，來自中國的“大買家”正越來越多地活躍在國際并購舞臺。

看起來王健林并不擔心給予西方“門口的野蠻人”的觀感，這或許源于萬達國際化后的服務對象依然在中國。除了AMC仍舊針對美國觀眾，Sunseeker的未來受眾大部分是中國富豪，而萬達收購幾大地標項目的計劃包括了建設五星級萬達文化酒店和百貨，以及設立當地辦事處。

王健林的商業版圖仍然在擴大。萬達就好像一個商業地產的購物袋，里面不斷塞入酒店、文化、零售等物品，未來還會有電商和金融——但不管怎么加，所有東西都被包裹在商業地產的外殼中。這是將一個產品推向極致的做法。

在香港的上市讓這個有家族企業色彩、一度野蠻生長的公司站上了一個國際化新臺階。這也是過去20多年來赴香港上市的內地公司的共同目標之一。萬達上市還有一個目的是更加國際化，通過上市也可以檢驗市場對萬達商業地產這一商業模式的認可度。實現“A+H”上市之后，萬達將宣布第四次轉型計劃，確定萬達的四大方向為文化、旅游、金融、電商。當被問及是否考慮過退休時，他明顯愣了一下，“我是有夢想的人，我的夢想就是把萬達帶到世界超級企業。”他估計到2020年，萬達有1萬億元人民幣資產、至少20%收入自海外時，他可以退休。