三星崛起之路

行業領軍者剛剛通過創新建立的競爭優勢，轉眼之間就被又一撥兒創新者所取代。看過太多企業的“快生快死”之后，我們發現了真相：創新不在于快，而在于與眾不同。

從戰略層面上講，創新有兩個路徑：一個是技術發明，一個是市場要素。

我們不否認科技創新的重要性，但是管理的創新、思想的創新、模式的創新、營銷的創新，同樣很重要。當今許多風頭很盛的企業大多不屬于科技創新，如Facebook，它是互聯網工具在社交中的應用；如百度，它真正的價值不是有何種發明，而是把網絡技術的運用發揮到極致；再比如，阿里巴巴，它只是把市場要素做了重新組合。原來分散的市場要素就好比是零散的鐵屑，被磁極吸引重新組合后就變成了有序的磁場。但是，這種創新的效用更大，不依賴于技術，但技術是實現創新的手段。

那么，創新具體怎么做才能更落地？

在對500家企業進行的創新跟蹤課題中，我們發現這樣一個規律：幾乎80%創新成功的企業，都符合這樣一個公式：創新=模仿+超越。

在這方面典型的企業，就是韓國的三星。19世紀70年代，三星還只是一個加工廠，為日本三洋公司做貼牌生產業務。但如今的三星，已成為世界上增長速度最快、實力雄厚的科技公司之一。其成長之路，其實沒有太多的奧秘，就是找到四個榜樣作為標桿，通過學習成就自身。

一是向索尼學習研發技術。索尼公司因為率先開發出世界前沿的電子產品，成為世界消費電子行業的領跑者。而三星電子一開始還只是購買索尼芯片的一家小公司，但三星清楚地知道：要想趕超索尼，必須在技術上下工夫。為此，三星不斷派遣技術人員到日本訪問考察，學習索尼的先進技術和設計理念，甚至向一線技術工人學習技術上的問題，很快三星建立起自己的研發隊伍，并加大對研發經費的投入。正是研發力量，推動了三星近些年來的創新與發展。

二是向惠普學習生產管理。作為美國著名的IT產品制造商，惠普生產管理中采用了產品數據管理系統PDM，這套系統幫助工程人員和其他生產人員處理設計、制造所需要的大量數據和信息。三星針對自己的產品和業務特征，果斷地導入這套系統，在項目、工作流程、工程圖檔、產品配置等方面的管理效果顯著提升。

三是向西屋電氣學習庫存管理。庫存管理不當會造成大量的產品積壓，影響產品和資金的周轉效率。如何來解決這一難題？三星發現，美國的西屋電氣，在這方面有很好的成功經驗：引入企業資源計劃（ERP）系統，有效整合財務、采購、質量以及庫存管理等方面的工作流程。于是，三星斥巨資、用長達8年的時間來打造公司內部的ERP系統。

四是向麗泰學習營銷。作為世界上最大的服裝零售企業，麗泰的顧客只要到過賣場一次，計算機系統就會把顧客的服裝尺寸、偏好的式樣和顏色等鍵入檔案，當顧客再次光臨，就能快速直接地為顧客提供符合需求的商品。不僅如此，麗泰還開發出了銷售與訂單同時完成的體系，通過這套體系更好地服務于顧客。三星后來把產品定位為數碼高附加值產品，并在此基礎上制定出了一套全新的市場營銷策略，正是從麗泰那里取的“經”。

但是，模仿只是手段，創新才是終極目的。到了1990年，三星確定新的公司愿景：創新即一切！三星對研發的投入巨大，即將每年8%的銷售額作為研發經費就是其有力的證明。正是通過仿效學習，三星進行產業組合和商業模型的改良創新，實現了超越。

解讀上述公式，即創新從模仿開始，關鍵在超越。

為什么要模仿？因為模仿可以在短時間內縮短企業與行業領先者的差距。通過研究，我們可以找到這樣一條路徑：找——抄——超，即找到榜樣，模仿學習，顛覆超越。

找，世界從不缺少榜樣；抄，從模仿、改良到顛覆。有了這兩個小步驟，在增強企業競爭優勢上，基本上就邁出了一大步，能夠超越同行處于領先地位。但是，從創新的終極層面上說，超越自己才是真正的創新。

在創新的三個步驟中，找是前提，芝麻開門；抄是基礎，登堂入室；超是關鍵，正因此，與眾不同者才能后來居上。

摘自中金在線

不是只有一種創新

創新有很多類型，不同的企業適用不同的方式，不同發展階段的企業有不同選擇。

華為投入了世界最大的力量在創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。