未來系于人才

人才重于組織，組織適應人才的需要，而不是人才適應組織的需要。

做出了《紙牌屋》的Netflix公司認為，HR最重要的工作就應該是滿世界去找人，一個優秀人才頂2-3個人甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的就是找來人才，倡行“自由與責任”的文化，放手讓你干，給人才以自由，但也要求你負起責任來，能擔當。這種文化已被硅谷普遍接受。

很多公司都感到，原來的行業或做法已經做不下去了，沒有前途，必須創新與轉型。這已經不是發展問題，是生死問題，形勢非常嚴峻。怎么創新和轉型？有錢，搞個創新孵化基金，錢就在賬上，沒問題；有樓、有園區，都是現成的，建個小硅谷，也沒問題。但是，有錢、有樓、有硅谷，人呢？缺的是創新型、創業型人才！這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長，錢和樓和園區有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷嗎？瞧，生死問題變成了創新和轉型的問題，創新和轉型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫，誰也別想實現創新和重生，不管原來多么輝煌，只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。

萬科2014人力資源條線大會，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。任正非用他的語言強調了人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、 大森林、大煤礦……”

組織與人才誰輕誰重

萬科郁亮喊出一句話“職業經理人已死、事業合伙人時代誕生”。我感覺是：流程化和管控型組織已死、平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手讓員工自由發揮的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領域，這種趨勢已經看得很明白了，比如互聯網創業、IT行業、投資管理領域、律師、會計師、設計師等，不按事業合伙人的理念、不搞平臺化和生態化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統行業公司，也意識到不搞事業合伙人體制已經很難再往前走了。

組織與人才誰輕誰重？人才重于組織，組織適應人才的需要，而不是人才適應組織的需要。原來從哈佛搬過來的經典管理邏輯是：戰略→組織→人力資源，戰略決定組織，組織跟隨戰略，人力資源適配組織?，F在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰略和組織都圍繞人才轉。

跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大價值和最大效能的發現和發揮。組織圍著人才轉。要不局限于員工，而是全社會范圍用才，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈（小米的粉絲參與產品設計、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業私董會、和君的APP微智囊等）。

在辦公室掛上人才版圖

給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。企業家心中或辦公室要掛三幅圖：業務版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖吧。

我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。以前我喜歡談戰略，我的主要思想和觀點，我跟客戶溝通的主要話題，大多是關于戰略的。在戰略分析和洞察上，我還是有一些心得，給很多企業提供了服務，驗證了效果。今年開始，我經常談論人才。我今年給幾個上市公司出管理建議，都是從“人”上發力的，客戶來找我談戰略的，我跟他談人，客戶來找我談組織的，我也跟他談人。在人上發力，人動起來，組織跟著動，戰略 跟著動，效果很好。我開始拋棄“戰略→組織→HR”的管理邏輯，而啟用“方向→HR→組織→戰略”的管理邏輯。關于人力資源管理，我也有新的認識，從 Human Resource Management轉向了Talent Development，從MAB教學的人資管理轉向了人才管理或才能開發。這是我今年的一次重要的認識提高。

摘自《長江商業評論》