為何砍掉中層

淡化中層的層級(jí)數(shù)量將成為未來(lái)組織轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)之一。

在許多企業(yè)，假如一位設(shè)計(jì)師表現(xiàn)突出，就極有可能“向上”晉升為中層經(jīng)理。在37signals，“向上”的進(jìn)取心同樣被認(rèn)可，但這并不意味著他能取得職位上升，而是可以深入地鉆研業(yè)務(wù)并擴(kuò)充知識(shí)，使自己成為更好的設(shè)計(jì)師。芝加哥的科技企業(yè)37signals只有35個(gè)員工，每年的利潤(rùn)卻有幾百萬(wàn)美元，員工流失率非常低。

37signals有多位程序員，卻沒(méi)有CTO；有幾位設(shè)計(jì)師，卻沒(méi)有創(chuàng)意總監(jiān)；它也有獨(dú)立的客戶支持部門(mén)，卻沒(méi)有部門(mén)經(jīng)理。即使公司的規(guī)模逐步擴(kuò)大，卻沒(méi)有一個(gè)員工是不從事實(shí)際工作的。

是的，37signals沒(méi)有“中層”，但事實(shí)上，他們過(guò)去也嘗試過(guò)將幾個(gè)人提拔到經(jīng)理層級(jí)，但弗萊德發(fā)現(xiàn)這么做有時(shí)管用，有時(shí)卻不怎么靈光。與一個(gè)人統(tǒng)管整個(gè)部門(mén)的情況相比，自我管理的架構(gòu)通常會(huì)更加有效。

最初，當(dāng)客戶支持部門(mén)剛達(dá)到3個(gè)人時(shí)，37signals曾聘請(qǐng)過(guò)經(jīng)理來(lái)管理團(tuán)隊(duì)。他的職責(zé)就是檢查每個(gè)人接手的單子、留心大家的語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)、確保客戶能得到及時(shí)而合適的回應(yīng)、與開(kāi)發(fā)者溝通、傳達(dá)客戶的要求并衡量客戶支持部門(mén)的整體表現(xiàn)。經(jīng)理有時(shí)也會(huì)跳出來(lái)親自處理某些單子、某些方面的問(wèn)題，但他的主要職責(zé)仍是退居幕后來(lái)改善部門(mén)。

這次“中層管理”的嘗試并不成功，CEO弗萊德認(rèn)為問(wèn)題就出在這種看起來(lái)已經(jīng)非常普遍和成熟的組織架構(gòu)上——這樣的中層角色是不必要的。傳統(tǒng)企業(yè)中， “勞動(dòng)者VS管理者”的結(jié)構(gòu)會(huì)讓任何一方都很難理解另一方看待問(wèn)題的方式——這恰恰是許多公司沖突的起源。而在37signals，員工每周都會(huì)輪換管理的職責(zé)，這樣每個(gè)人都能對(duì)別人所處的情境感同身受并移情理解。

如果指定一個(gè)人負(fù)責(zé)往碗里盛粥，他自己卻是排在最后一個(gè)拿粥的人，也就是說(shuō)，他不知道、也沒(méi)有權(quán)利選擇自己最終會(huì)拿到哪一碗粥，只有這時(shí)他分配粥的方式才是最公平的。37signals正是以這種輪流管理的方式確保公平與效率，這一做法使它的客戶滿意度進(jìn)一步提高了。

37signals的創(chuàng)始人弗萊德始終將公司的等級(jí)維持在最小范疇之內(nèi)。他不希望以一份“管理崗位”的許諾來(lái)?yè)Q取一時(shí)的成績(jī)，卻破壞了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期士氣。長(zhǎng)期的士氣應(yīng)當(dāng)能讓員工感到“這就是他的最后一份工作”。盡管如今公司的利潤(rùn)并不小，弗萊德還是喜歡從小型“夫妻店”中尋找靈感。這種一開(kāi)就是幾十年甚至更久的“小店”，正具備當(dāng)今大多創(chuàng)業(yè)企業(yè)所缺乏的遠(yuǎn)慮。

著名的組織變革領(lǐng)袖湯姆·彼得斯曾經(jīng)提出：中層沒(méi)有未來(lái)。理由很簡(jiǎn)單，在公司全球化運(yùn)營(yíng)的時(shí)代里，傳統(tǒng)的科層架構(gòu)將會(huì)大大妨礙信息的流動(dòng)，從而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。因而，流程變革的目標(biāo)就是要扁平！隨著扁平化成為企業(yè)追求卓越績(jī)效的理想形態(tài)，淡化中層的層級(jí)數(shù)量將成為未來(lái)組織轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)之一。

摘自《中歐商業(yè)評(píng)論》