韓都衣舍一場互聯網下的三三制突擊

直到看過《失控》（一本深刻影響了美國互聯網的書）之后，趙迎光才發現韓都衣舍的三三小組制正是暗合了互聯網的分布式協作特征，即蜂式思維，通過小組帶動大盤。這可能不是一個個別現象，而是整個企業界管理變革的序曲。

山東人趙迎光是一個“韓國通”。

1997年，從山東大學韓語系畢業后，趙迎光作為山東國際經濟技術合作公司駐韓國支社代表，在韓國工作了10年，見證了韓國電子商務從起步到成熟的過程，并將其定位為自己職業發展的方向。

2002年，趙迎光兼職在易趣網開了一家韓國化妝品店。2005年，他轉至淘寶網經營，到2006年底，他還做過化妝品銷售、防輻射孕婦裝等多種產品。

如果僅此而已，你其實很難看出他與眾多的早期淘賣家存在差異。

“那個階段幾乎所有的淘寶賣家都很焦慮，我都變得瘋魔了，每天就想著差異化。焦慮，晚上睡不著覺，不差異化會死的！就看誰能先變化。”回憶起那個階段，趙迎光依然緊鎖眉頭。

改造買手制

2007年中旬，游走在韓國各大時尚公司的趙迎光發現了一家很有特色的快時尚公司。

一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是，單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，他覺得這么長時間的困擾終于找到了答案：他立刻決定嘗試這種多款少量的模式。

2008年3月，韓都衣舍正式上線，上來就要與全國同行同臺競技。在濟南，要做單純的服裝品牌，在設計、生產、行業經驗、渠道上并沒有什么優勢。“留韓”歸來的趙迎光揚長避短，決定先從韓國代購開始起步。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到這種多款少量模式贏得了流量。

這讓韓都衣舍很快跟網上千千萬萬個韓裝店鋪區別開來，競爭力一下增強。

但是，這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發現這種模式在后臺的問題：第一是代購有幾大硬傷，比如，等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨、斷色、斷碼，性價比不高等等。第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關系。

于是，趙迎光做出調整：第一，從“代購商品”轉為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產部門采購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。

但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈并無太多考慮。

于是，趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。但是，這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的；其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。于是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。有業內專家將其稱之為“三三制”改造。

“三三制”雛形初現

“三三制”首創于林彪的部隊。它讓武器、人員都處于劣勢的解放軍戰斗力飆升。“三三制”的核心：進攻-掩護-支援。

結合自身企業特點，趙迎光初步組建起了這套小組+分成的制度。優勢很快顯現，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：一套是按照傳統服裝公司設置3個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門；另一套系統是把3個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。兩套班子同時開工。3個月后，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。就這樣，小組制模式成形了：買手-視覺人員-運營人員。

時間到了2011年，這時候的韓都衣舍已經有70個小組。小組一多，原來可以調配的資源沒法調了。比如，公司內部的推廣資源如何分配？店鋪的首頁，放哪個小組的產品？

趙迎光索性給每個小組更高的自治權。即林彪提出的“四快一慢”。準備要快，前進要快，擴張要快，追擊要快。一慢，對于已完成防御準備的敵人總攻擊開始的時機要慢，充分準備后再攻擊。

款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都衣舍的淘寶店里，并不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對于首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置；成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多額度越大。在韓都衣舍，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為，如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會“破產”“重組”。

在韓都衣舍內部會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的會被打散重組。這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試這種把公司做小的理念，而韓都衣舍依托互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都衣舍整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個；若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

在業內，韓都衣舍團隊的戰斗力有目共睹。不斷淘汰演進的結果只有一個：“召之即來，來之能戰，戰之必勝！”

互聯網下的“三三制”

2012到2013年，韓都衣舍有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什么？供應鏈！

而隨著韓都衣舍變得越來越大，趙迎光覺得，必須從組織層面重點攻堅。這就需要全局規劃和單品精確管理。趙迎光想到了林彪的“一點兩面”。一點，就是集中優勢兵力于主要攻擊點上，反對在各點上平分兵力；兩面，就是必須采取勇敢的包圍辦法，防止敵人突圍逃走。

韓都衣舍的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都衣舍分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，并統籌全局。為此，韓都衣舍創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心。所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控；每款產品的生命周期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然后分解到各個小組。每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當于韓都衣舍的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對于韓都衣舍的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

韓都衣舍為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單（韓都衣舍的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都衣舍就是爆款了），平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到準確預測。

狂飆時代的大躍進

經過兩年的試水，韓都衣舍的多品牌戰略已經火力全開。截至2014年8月，韓都衣舍旗下已經推出16個自主品牌。

這是大躍進嗎？趙迎光認為在準備充分的情況下，什么奇跡都是可能發生的。

在趙迎光看來，多品牌的擴張要“先橫著走，再豎著走”，即先基于同一等級定位人群的橫向擴張后，再基于同一品類的不同消費定位人群縱向擴張。以韓都衣舍為例，韓都衣舍子品牌在品類規劃上堅持基于服裝供應鏈的品牌擴張策略，定位上則分為快時尚品牌群和設計師品牌群兩大類。兩種品牌的基因完全不同，卻在韓都衣舍這一平臺上共生共存，形成了完整的“時尚閉環”。

在趙迎光的構想中，韓都衣舍將通過自我孵化、戰略收購、時尚云平臺的搭建，快速形成覆蓋韓風系、歐美系以及東方系的品牌集群。每種風格下面都呈現品牌集群式的裂變。但是，這種裂變都有一個核，就是每個細分子品牌必須有一個靈魂人物、核心團隊，從而保證品牌調性、風格始終如一。細分子品牌越是裂變，其品牌集群的風格、調性就越是濃郁。

從游擊隊到野戰軍，在不斷地“戰斗”中，韓都衣舍的團隊正在快速飆進，一支能征慣戰的隊伍已經初具規模，相比8年前的焦慮，現在的趙迎光變得更加沉穩。2014年雙十一的銷售額也許很能說明問題。1分鐘破1000萬，6分鐘破2000萬，10分鐘破3000萬，15分鐘破4000萬，25分鐘破5000萬！36分鐘破6000萬！50分鐘破億。而韓都衣舍的單店與優衣庫女裝的單店對比，前者是雙十一女裝冠軍，銷售額1.98億元，后者是亞軍1.07億元，相差9200萬，韓都衣舍幾乎是優衣庫的兩倍，是歷年雙十一女裝領域冠亞軍之差最大的。