論項目的風險管理

仲愛紅

（中國人壽昌吉分公司　新疆烏魯木齊　830000）

論項目的風險管理

仲愛紅

（中國人壽昌吉分公司新疆烏魯木齊830000）

項目在實施過程中存在著各種各樣的風險，處理不好，會造成較大損失，甚至直接威脅項目的成功。本文首先論述項目風險管理的基本過程，接著論述了在醫保通項目中存在的主要風險、產生的原因以及采取了一些針對性措施進行風險管理：利用項目周報，化解進度的風險；成立評審小組，化解范圍管理失控的風險；分級管理，化解與項目干系人溝通協調的風險。本文結尾處，我總結本項目的風險管理中的存在的問題并提出了解決方法。

醫保通系統項目風險管理

“醫保通系統”是指保險公司通過信息化手段和醫院之間搭建的信息平臺。醫保通系統在省級公司建立醫保通中心端，搭建數據庫和應用服務平臺，醫保通前端設在醫院。系統的主要功能包括：客戶入院申報；探訪核實的信息錄入；處方信息采集和上傳；處方審核；理賠金結算；統計分析功能。

項目風險管理包括6個基本過程：風險管理計劃編制過程：描述如何為項目處理和執行風險管理活動；風險識別：目標是識別和確定出項目究竟有哪些風險，這些項目風險究竟有哪些基本的特性，這些項目風險可能會影響項目的哪些方面；風險定性分析：包括對已識別風險進行優先級排序，以便采取進一步措施，如進行風險量化分析或風險應對；定量風險分析：定量地分析風險對項目目標的影響，它對不確定因素提供了一種量化的方法，以幫助我們做出盡可能恰當的訣策；風險應對計劃編制：通過開發備用的方法、制定某些措施以便提高項目成功的機會，同時降低失敗的威脅；風險監控：跟蹤已識別的危險，監測殘余風險和識別新的風險，保證風險計劃的執行，并評價這些計劃對減輕風險的有效性。

結合這個項目來談下我是如何具體來進行項目風險管理的。首先，我們通過專家判斷及SWOT技術來識別風險并制定風險管理計劃，根據項目的相關計劃、需求以及整體項目要求來看，存在著三大風險：進度風險、范圍管理失控風險、組織協調風險。

下面我就來論述這三個風險產生的原因及應對措施：

一、利用項目周報，化解進度的風險

醫保通項目組使用project 2010發布項目的進度計劃，在project中項目的計劃開始、完成時間就是比較基準時間，它在項目計劃做好后即可保存起來。項目開始、完成時間隨項目成員反饋的任務進度進行更新，兩者比較形成項目進度偏差。因此利用project的任務視圖和資源視圖可以隨時看出目前項目進度、資源、成本與計劃是否存在偏差。

二、成立評審小組，化解范圍管理失控的風險

由于醫保通系統與核心業務系統進行接口，而核心業務系統會因為新的用戶需求或自身缺陷而進行升級，涉及理賠金計算部分的改變必然會引起的醫保通的項目范圍發生變更.如果在需求變更流程中管控不當，過多變更需求的批準將會引發產品范圍蔓延的風險。為了更好的管控這一風險.項目組成立變更評審小組，成員由項目經理、配置變更管理人員、開發人員、測試人員以及公司業務部門若干代表、醫院若干代表組成，負責在變更管理流程的不同階段對于變更的分析和實現進行評審。在項目范圍變更實施方面，我們醫保通項目組使用change工具保證項目需求變更的可追溯性和可控性。

例如在醫保通系統開發的過程中，業務系統發現醫療險種如果一年內累計賠付，能夠賠付的保額沒有相應的減少，因而修改了醫療險種賠付金額的計算方法。在接到業務部門提交的書面變更申請后，我利用change創建了變更單提交給需求分析人員，需求變更請求進行分析、設計，形成變更分析報告，由于該變更影響比較大，提交評審小組進行評審，在評審會上大家通過分析發現現在修改這一問題會造成進度的拖延和資源的增加，而且客戶一年內累計賠付且賠付金額超出保額的情況非常少，可以通過其他變通的方法解決。

三、分級管理，化解與項目干系人溝通協調的風險

由于醫保通項目組參與需求分析的項目干系人近40人，有來自業務規模大小、業務形態復雜度高低不等的三個大城市分公司12位在業務、信息及銷售一線的代表，涉及面廣，既有操作層面的人員，又有管理層面的人員。項目組干系人中還有醫院方從事業務需求的3位代表，項目干系人構成極其復雜，這種復雜的項目干系人構成大大增加了我們與他們溝通的難度，因此，醫保通項目組按業務功能將項目干系人分成基礎信息錄入分析小組、接口設計小組、統計分析報表分析小組共3個小組，并為每個小組指定一名小組長，由小組長負責本小組的溝通和協調，我們則直接與小組長進行溝通，實現項目干系人的分級管理，為建立有效的項目干系人溝通機制搭建了基礎框架。

四、結束語

我在項目風險管理中采取的措施收到了較好的效果，基本將識別的各類風險控制在萌芽狀態，項目在2013年12月通過驗收，提前兩周投入正式運行。