中東EPC電力建設工程現場管理探索

摘要：

隨著中國電力建設市場的萎縮。眾多的電建企業走出國門。在國際電力市場上，得到業主認可的施工承包模式以EPC模式為主。而我國電力建設企業對EPC總承包模式不夠熟悉，因此缺乏競爭力。如何在國際EPC電建市場中規避總承包風險，建立企業核心競爭力，成為當務之急。

引言

隨著中國電力建設市場的萎縮，眾多的電建企業走出國門。在國際電力市場上，得到業主認可的施工承包模式以EPC模式為主。EPC工程模式也稱為“交鑰匙”工程。總承包商負責工程的設計、設備采購、施工、調試直至進入商業運行等工作。此承包模式在國際上有著廣泛的應用。但是，EPC總承包模式也使企業面臨巨大的風險，尤其電力基建企業，由于其產品具有知識密集，專業性強，建設周期長，涉及的業務面廣等特點，如何回避總承包風險，建立企業核心競爭力，成為當務之急。

中東地區EPC電力建設項目工程在過去20年的時間里長期由日韓公司壟斷。其工程操作的程序編制、合同范本、設備類型、規范遵循、施工習慣等已經形成了一個固有的操作模式。這對于中國的企業想踏入這片市場，與日韓企業分享同一塊“蛋糕”來說是一個很大的挑戰。

EPC工程模式又稱工程總承包模式。承包商需要對工程質量、安全、工期、造價全面負責，為了獲得較高的利潤，必須加強各項管理，嚴格控制造價，才能有效避免超出預算。EPC工程的E、P、C三個階段都具足輕重，其中任何一個環節在工程現場實際運作過程中稍有不慎對整個工程都會帶來巨大的風險。

現場施工前期技術準備階段是EPC工程執行的重要階段。此階段主要以EPC項目中E、P環節為主。E、P環節的執行情況直接決定了整個工程的造價、利潤以及C環節的可執行性。可以說E、P環節執行的好壞直接決定了EPC項目的成敗。

E、P環節執行的基礎是EPC合同。EPC合同是每個EPC項目執行的綱領性文件。EPC合同貫徹、執行的全面性、徹底性將直接關系到工程是否能夠順利移交及業主能否全額付款等重大問題。因此現場施工初期必須對合同進行細化分解。

圖紙設計期是EPC環節中的E環節。圖紙設計在遵循合同要求的情況下是否能夠充分利用現場條件來優化設計，直接決定了整個EPC工程的成本和利潤。通常情況下，設計費用在EPC總承包工程中比重很小，一般不超過5%，但60%-70%左右的工程費用是通過設計所確定的工作量而消耗的，由此可見優化設計對整個工程承包的重要性。圖紙設計的規范性、完整性、設計深度、設計出圖的快慢及質量對后續施工都會產生直接影響。因此EPC工程總承包商必然投入大量的設計人員對設計進行優化，提高設計水平，減少施工過程中途變更設計方案所帶來的工期延誤一級成本增加等情況的發生。

日韓電力EPC承包商一般為設備生產廠家。他們有自己的主設備和配套廠家，有自己的設計人員。因此他們對E環節控制有著得天獨厚的優勢。

但我們中國的電建企業大多是純施工企業出身，設計一般采取分包方式，對以上問題一般考慮比較少。因此E環節的控制必然的成為了短板。這就必須依靠現場EPC總承包商的技術管理人員全面把握、管控好圖紙設計階段的各項工作。充分減少P＼C環節中出現問題的幾率，為P＼C環節的物資材料采購、施工、調試工作提前創造好條件。

在圖紙設計初期，技術人員要根據設計院提供的設備及材料技術規范書進行設備的技術澄清和采購工作。此環節是EPC工程中的P環節。采購計劃能否滿足設計和施工需求，采購的設備和材料質量能否有效控制，廠家能否及時給設計人員提供技術資料，能否按照合同履約等均是總承包商面臨的風險。

技術規范書的編寫、審核、澄清工作關系到設備、材料是否能夠符合合同及圖紙的要求。中國電建企業的現場技術人員大多對設計及采購工作不夠熟悉，技術規范書的編寫、審核、澄清工作更是現場技術人員的弱項，這直接制約了設備及材料的采購工作進行。

中國電建企業為了節約成本，采購的設備及材料大多依靠中國國內廠家，但中東業主一般要求設備和材料要遵循國際標準，對中國的設備及材料驗收及其苛刻。中國國內廠家大多按照國標進行生產，如果對此類材料編寫的技術規范書不符合國際標準，很可能造成材料拒收現象發生。因此，技術規范書編寫一定要做好國標和國外標準的對比工作。

由于日韓電力EPC承包商是設備生產商的緣故，其資源利用和整合方面要遠遠優于中國的常規電力建設企業。這讓中國企業與之對比起來缺乏必要的競爭優勢。針對此方面，中國電建企業必須建立與設備廠家的長期戰略合作關系，用以減少相互之間的差距。

EPC項目的現場施工階段也就是所謂的c環節。這個環節是對E、P環節工作的驗證和執行階段。也是E、P環節各種問題暴露階段和解決階段。此階段雖然相對E、P環節來說利潤空間小。但此階段的各項控制是否得當直接決定了整個EPC工程的整體移交時間。在這個方面是國內電建企業的強項，也是日韓企業的弱項所在。揚長避短，充分發揮施工控制優勢而取得核心競爭力，是中國電建企業必須要做的工作。

EPC項目現場施工初期。充分督促圖紙的出圖進度并充分壓縮出圖周期將給后續的施工工作帶來更多的時間。如果圖紙出圖遲延，會導致部分工作喪失最佳工作時機，這將給后續工作帶來極大難度。因此圖紙的催繳順序及發放工作是施工開始階段必須及時督促和認真梳理的工作。

物資設備、材料的催繳是EPC項目現場施工的保障性工作。物資設備及材料催繳工作關系到現場各項工作的開始時間、施工連續性及施工完成時間。催繳工作不及時或催繳遺漏容易遭到分包商的索賠。古人云“巧婦難為無米之炊”。要保證現場施工如期開展，技術人員就務必在EPC工程的C環節中自始至終抓住物資設備、材料催繳這根主線不放松。

國外EPC施工項目的材料和設備大都采取國際招標購買方式，采購周期長，物資材料現場驗收是設備、材料安裝前的最后一道檢驗關口。此工作有細致性、全面性、及時性三個特點。也就是說設備及材料到達現場以后應該做的工作是第一時間開箱驗收，將設備、材料與計劃及圖紙全面進行核對，第一時間發現設備及材料的問題。保證材料及設備符合現場施工的工期及圖紙要求。

在EPC項目執行過程中，中國國內的工程技術人員經常找不到強而有力的手段去控制分包隊伍的安全、質量、進度等施工行為。日常交流及信函中總是用“我認為…你應該”等語言去約束分包隊伍，這種交流方式經常達不到預期的效果。日常施工中經常被分包隊伍拿著合同條款進行索賠，而找不到反索賠分包隊伍的理由。出現這種問題的根本原因是由于工程技術人員不注重合同的理解和應用。而中東的業主及分包商對合同條款重視程度和整體應用程度要比中國企業高出一個檔次，一般的施工隊伍都有單獨的商務工程師進行相應的合同管理工作。日常各種糾紛，其商務工程師都會以信函的方式進行相應的書面索賠。這是十分值得中國施工企業學習的地方。中東施工隊伍對合同的重視也充分給我們指明了一條管理道路，那就是合同條款是控制施工隊伍的最有效方法。因此中國企業必須在合同管理方面采取有效手段去改變和提高。

通過認真觀察和分析中東業主及分包商的日常各項工作可以看出，其在工作中提出的要求及建議大多都以書面形式提交，并以標準及合同為依據。經常會說：“根據合同***條款，這個不符合要求”，“根據**標準，這個不符合規定”“這個在合同中沒有要求”等等。讓中國的技術人員根本沒有反駁的可能性和余地。

而中國公司現場技術人員只能說：“我認為**這樣合適”。“我建議***這么做”。這種工作方式得不到業主和分包商的認同，也很難達到預期的效果。因此，對分包合同進行細化分解并能應用到工作當中去是中國的技術人員必須認真重視的工作。也是分包管理提升的關鍵。

從以上可以看出，中東地區的電力建設項目現場施工管理與中國國內的現場施工管理方面有著諸多差異。這些差異的產生是由于地區文化差異、施工差異、施工固有習慣所導致。中國電建企業要想在中東市場與日韓企業分享同一塊“蛋糕”并長期生存下來，就必須提前了解中東地區的現場施工管理模式并全面借鑒、整合、融入中東電建市場的環境當中。中國的電建企業也只有抱著“拿來主義”和“取其精華，去其糟粕”的精神，才能迅速的打開國際電力建設市場的大門，并不斷開拓新的領域向前邁進。