企業中層領導人員培訓如何鎖定績效改善

摘要：本文介紹了2011年天津石化中層領導人員培訓的一次創新嘗試——以“個人績效改善的行動式學習”來實現培訓與績效的鏈接，以提高培訓實效性的一個實踐案例。闡述了企業中層領導人員培訓鎖定績效改善的必要性及其操作方法

關鍵詞：中層領導人員；培訓；鎖定；績效改善

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1671-864X（2014）09-0144-02

對于培訓的價值，我們都清楚這樣一個邏輯：培訓可以改變人的態度、知識和技能，進而提升人的素質和能力，達成改變行為，最后實現績效提升的目的。然而，在過去十幾年的培訓尤其是管理培訓中，大家卻很少把培訓直接與績效掛鉤。原因很簡單，影響個人績效的因素有很多，除了個人的能力之外，還有環境（軟環境：組織文化、人際關系，硬環境：工作條件、流程、組織方法等）、機會、激勵（自我激勵與客觀激勵）等因素的影響。所以，人們通常認為很難把某一塊績效的提升完全歸因于培訓的作用。這就使得培訓與績效改善之間變成了一種隱性的關系，其因果作用很難說清楚。而我們對培訓目標的描述及對培訓效果的評估很少觸及績效。“培訓績效化”成了培訓界的追求，一個難題。

然而，我們公司企業的中層領導培訓做到今天，大家的思想境界、態度、知識、技能都提高了很多，企業及個人的發展使培訓需求變得更追求針對性和實效性，我們到了必須關注并解決培訓績效化問題的時候了。因此，2011年在公司中層培訓中，我們大膽創新培訓方式，采用了“個人績效改善的行動式學習”，將培訓鎖定在“管理者的思路創新與績效改善上”。現將我們的實踐與思考總結一二，與大家分享。

一、在我國，培訓績效化及行動式學習正在成為一種趨勢

培訓績效化就是讓培訓更具針對性和實效性，促成績效改善，并用績效改善的程度來評估培訓效果。

在2011年《培訓》雜志上，北京智學明德教育科技有限公司首席顧問徐中先生發表過一篇文章《中國企業培訓邁入2.0時代》。文中談到，中國企業培訓的1.0時代可以從1990年算起，是大眾化的普及階段，從2011年以后的10年，中國企業培訓將邁入“2.0時代”，并用表格對這兩個時代的差距做了比較。見下表。

文中講到，總體而言，“2.0時代”企業培訓的主要特征是個性化量身定制、績效化設計實施、多元化手段并行、綜合性素質提升。

根據多年的培訓經驗及對培訓的研究，對于徐中先生的上述觀點我們是基本認同的。

另一方面，這兩年，隨著我國越來越多的培訓及企業界人士參加ASTD（美國培訓與發展協會American Society for Training Development.簡稱ASTD，是全球最大的培訓與發展行業的專業協會，是培訓行業的領導者）年會，國際培訓與發展的最新理念、趨勢、業界最佳實踐，以及世界一流的培訓供應商的最新產品迅速進入我國，對我國的培訓將產生迅速而巨大的影響。

主要差別1.0時代企業培訓模式2.0時代企業培訓模式

關注目標

資源需求

資源分配

負責部門

培訓內容

培訓方式

培訓師資

培訓評估投入，如：培訓課時、培

訓內容、培訓人數、培訓經費、建立自己的企業大學等。

主要是經費、時間和師資

比較分散，面面聚到，缺

乏長遠系統規劃和銜接

人力資源部門（或者培訓

中心）負責

重點是專業知識

求助于外，借助外部力量

集中授課為主，以教師為中心

外聘為主

現場評估打分為主產出，如：學員的態度、行為、能

力和業績改善多少，各級領導者的領導力開發，組織執行力提升多少，是否培養出了我們需要的領導人才和技術人才

主要是CEO的人才戰略規劃、各級領

導以身作則、企業的培訓機制建設

重點放在決定企業戰略目標實現的

關鍵人員和領域，每年相互銜接和支持

人力資源部門和員工所在部門分工

合作，后者重點負責在崗培訓

重點是崗位勝任能力，職業素養和企

業文化，提升綜合素質

內外結合，量身設計，培訓實施、教

練輔導和行動學習相結合；以學員為中心

內外結合，各施其長，優勢互補，相

得益彰

3-4級評估，包括現場、崗位和領導

評估

那么，美國企業培訓行業八化的特點就給了我們一個趨勢性的提示。這八化是：培訓行業的規模化，培訓部門的戰略化，培訓公司的專業化，培訓師資的職業化，培訓課程的精細化，培訓方式的多元化，培訓評估的績效化。其中，培訓評估的績效化體現在企業有一套較為科學的評估方法來衡量培訓的投入產出（ROI），它強調的是培訓的產出不僅僅體現在個人態度、知識、能力和行為的改變上，而且還體現在整個組織戰略轉型、文化再造等系統層面，增強組織的系統運行效率和產出——組織績效上。

Fort Hill創始人Calhoun Wick曾在“突破學習的六大原則（The Six Disciplines of Breakthrough Leaning）”中感慨到：我們不應該再來設計3天、1周、甚至3周的項目，每個項目至少需要3個月的時間”。因為學習的終點不是學習事件的結束，而是能否實現績效改進與業務結果——這也是學習部門、領導者、特別是投資者對學習感興趣的根本（甚至唯一）原因。

因此，無論從美國高度發達的企業培訓方式的引領，還是從我國自身企業培訓發展的需要，培訓的績效化都是一種趨勢。

而實現培訓績效化的最好方式之一就是行動式學習。由《培訓》雜志社和北京百年基業管理顧問有限責任公司聯合進行的調查結果——《2011年中國企業行動學習調查報告》顯示，在此次受調查的企業中，有36%的單位或組織應用過行動式學習，有64%從未應用過行動式學習；而在未應用過的單位或組織中，有65%正在引入或計劃在1-2年內引進行動式學習；在“你認為最有效的管理人才發展方式是什么”的問題調查中，排在前五位的是：行動學習（55%）、導師制（34%）、挑戰性任務（31%）、輪崗（30%）、課堂培訓（26%），行動式學習被認為是最有效的人才發展方式。另外，有75%的被調查企業認為，行動式學習會成為中國企業主流的管理人才發展方式。

因此，可以斷定在最近幾年內，培訓績效化和行動式學習將成為企業培訓的主流。

二、我們的探索與實踐

（一）需求的變化促使我們創新培訓思路。

在今年的中層培訓實施前，公司中層已經過了9年、近三輪的培訓。如果對照前面的表格來看，我們的培訓在許多方面其實已進入“2.0時代”：公司領導重視、培訓規劃引領、圍繞崗位能力要求、致力于態度、知識、能力的提升、量身定制、多種培訓方式結合、內外結合等。但有三個方面是需要改變的：以學員為中心不夠，外聘教師為主，現場評估打分為主。

近三輪的培訓學習了幾十個專題的課程，涉及解決四個方面的問題：思想品德與作風建設、工商管理基本知識、通用管理基本知識和技能、領導科學與藝術。因此，這批學員有相當好的素質和知識基礎，有豐富的管理經驗，只是隨著企業的發展和要求的提高，在一些方面還需提升。這是基礎。

培訓需求的變化首先體現在組織層面上。公司的發展使得效益問題變成了核心，要求緊密圍繞公司“全力打好效益翻身仗”的核心任務做好今年的培訓，幫助解決中層存在的幾個問題。

學員的需求也變得更加務實，大家更關注解決實際問題，提升工作績效。整合這些信息，我們發現培訓的需求聚焦在：圍繞“挖潛增效”轉變觀念、創新工作思路、找到與先進企業的差距、解決實際問題、提高工作績效和創造效益上了。

根據這樣的培訓基礎和需求的變化，我們決定改變原來的培訓模式和培訓思路。實際上非常適合采用行動式學習，但因時間及各方面認識的制約，完全意義的、以解決組織問題為目標的行動式學習實施受限，因此決定做些調整和改變，做個人工作改進的行動式學習，分三個階段進行，將培訓目標及價值鎖定在管理者的工作改進和績效提升上面，通過改進、提高個人的工作績效來實現組織效益的提升。

（二）三項措施并舉，提高培訓的針對性和實效性，鎖定績效改善。

第一、根據實際需求的變化，做專題培訓，提高培訓的針對性。

我們改變了以往以全面視角、消除基本盲區為目的的綜合培訓，選擇了專題深入。以組織和學員最關注的“管理者的思路創新與績效改善”為主題，深入學習和討論，促進解決一系列相關的現實問題，并設定了四個細分目標：加強思想作風建設；拓展工作創新思路；分析診斷實際問題；改進個人及組織績效。

第二、圍繞公司“全力打好效益翻身仗”的核心任務及培訓主題，設計培訓內容，使培訓直接鏈接公司新的發展規劃和目標，提高培訓的實效性。

井岡山革命傳統教育和領導授課，為的是培養學員求真務實、敢于創新的職業精神和艱苦奮斗、依靠群眾、堅韌不拔、直達目標的工作作風。戰略執行、管理創新、提升應對復雜局面的能力、如何做稱職 快樂 高效的中層管理者、打造企業核心競爭力等課程是為解決管理中的執行力問題、創新力問題、向管理要效益等問題而設置的，臺塑管理模式、學員論壇等更是直接針對學習管理經驗、提升管理績效、降本增效而設置。

第三，采用“個人工作改進的行動式學習”，將培訓的宗旨及價值鎖定在管理者的績效改善上面。

將培訓向前向后延伸，分三個階段進行。第一階段，培訓前一周的經驗及問題梳理：每人寫一份凝聚其領導經驗和智慧的管理經驗材料（要求有案例、有提煉），用于學員論壇或專題交流，并剖析自己的問題或需要改進之處。經驗材料中有很好的案例，可供大家相互學習；問題或需要改進之處和后面的行動改進計劃相對應。第二階段，集中培訓兩周：圍繞主題上課，我們通過現場教學、學員論壇、專題研討、請實戰派的老師講課等方式強化實際效果，促進學員間的交流和問題解決，以及理論與方法的落地。第三階段，培訓后一周：制定個人工作改進計劃并實施。改進計劃中包括問題、目標、措施、完成計劃的時間等，具有可控性和可操作性。

集中培訓后舉行結業典禮，三個學員代表向公司領導做“工作思路創新及行動改進計劃”專題匯報。

項目組還要進行跟蹤。為的是通過這種模式，促使學習轉化為行為，并通過改進和提高個人的工作績效來實現組織績效的提升。

（三）特別收獲。

1.編寫了中層領導人員第一本案例集。項目組將“經驗材料”集結成冊，形成“2011年天津石化中層副職領導人員工作思路與工作方法案例集”，將印發給每個學員作為交流學習、提高的寶貴資料。其中包括許多好的案例，如石主任的“工作的系統思考與推動”，趙經理的“崗位責任落實之管見”，張部長的“項目管理中有關問題的思考”，郭部長的“持續做好生產優化，提升公司效益”，楊經理的“提升熱電經濟技術指標 爭創集團公司一流電廠”……等等。

2.在學員論壇上，9位學員代表做主題發言，分享了他們在“工作的系統思考與推動”及“優化生產，創新管理，降本增效”方面的故事和經驗教訓，使大家得以吸納身邊的智慧與經驗，相互切磋和提高。在問題診斷與改進建議的討論上，在現場教學與課堂教學的啟發下，學員們圍繞公司經營與生產實際和十二五發展規劃，展開了熱烈討論，跨專業、跨學科、跨部門地進行分析，集思廣益，問題診斷 16項，涵蓋了產品結構、生產工藝優化、企業管理、環境保護、電力運行等方面，并提出了相應建議。

3.最后的行動改進計劃定得詳細、具體、可操作、可評價，而且內容多樣——關于心態和行為改變的，關于半年工作方案的，關于工作創新的，都有。如張宗江部長定了三項行動計劃：第一，加強學習，提高復雜情況下解決問題的能力和水平；第二，創新管理，抓好工程項目施工圖設計，抓好材料供應工作；第三，不畏困難，培養積極的工作心態，并對措施、預期效果和完成時間等都做了詳實具體的計劃。張森林部長“關于改進工作方法”的行動計劃也很到位……這些計劃的實施和落實一定會帶來績效的改變，我們要做的是及時跟蹤這些計劃的實施和落實，促成結果的達成。

三、企業中層領導人員培訓鎖定績效改善要注意抓好七個環節

從這次探索中我們發現，采用這樣的方式要確保效果必須抓好下面七個環節。

1.找準主題，確定致力于“績效改善“的培訓目標。

2.培訓模式要做相應的設計，每一個環節都要有明確要求；加強控制，注意各環節間的關系和銜接，要有效配合起來。

3.要調動好學員的主動性和積極性，發揮學員的主體作用。

4.內容選擇要恰當，師資的選擇要慎重，否則影響效果。

5.與組織部門密切配合，依靠組織部門（及學員的上級）創造環境、采取必要的考核措施以確保計劃的實施。

6.一定按照學員的計劃做好跟蹤評估。

7.保證足夠的時間，這種方式需要多花許多時間和精力。

總之，“三段式+后期跟蹤”的“個人績效改善的行動式學習”是一次有益的嘗試，它對企業中層領導人員培訓績效化、提升培訓的實效性有良好的效果，我們將繼續深入研究下去。