鉅派投資：創辦3年，每年利潤翻番

幾年前，胡天翔的身份還是一家信托公司的銷售負責人，與諾亞財富創始人汪靜波偶爾有合作往來，對方會上門尋找信托項目。2010年，諾亞財富成功登陸納斯達克。而就在同一年，胡天翔的身份發生轉變，離開所就職的信托公司，在上海浦東南路上的金穗大廈創辦鉅派投資，并與諾亞財富定位一致，為高凈值人群提供第三方理財服務。

三年之后，昔日的合作伙伴成為勁敵。

鉅派投資成立后，便拿到江南春的天使投資。創辦伊始，2011年公司稅后凈利潤直接沖到1500萬元，然后是2012年的近3000萬元，2013年的6000萬元，而今年有望超過1.2億元，幾乎是翻倍的成長速度。現在，鉅派已經從十幾人的小團隊變成擁有700多名員工的行業翹楚，明年可能擴充到2000人，成長速度不遜于任何一家同業。

為什么會爆發性成長

當下的中國金融市場有幾千家第三方理財機構。單純經營理財產品銷售渠道的理財機構超過95%，即從銀行、信托公司等金融機構采購產品再兜售給客戶，賺買賣差價，也就是所謂的財富管理業務。而這種模式只能從銷售的高費率產品中賺錢。

這些公司中，絕大多數沒有能力做資產管理。而鉅派投資除了做基礎的財富管理外，更把資產管理作為核心業務，并且該業務是自己開發項目。在財富管理業務中，約一半的產品來自外部采購，另外約50%左右的項目來自鉅派投資的資產管理公司——鉅洲資產。鉅洲的資產管理業務以融私募股權投資母基金、房地產私募基金、房地產收并購咨詢、房地產資產處置與整合為主營，為高凈值人群、富有家族以及機構投資人進行組合投資、資產配置，并提供全能型資產管理服務。

成立第一年稅后凈利潤達1500萬元，鉅派投資呈現出來的爆發力在第三方理財機構實屬罕見。究其原因，完全靠胡天翔多年來客戶資源的積累。

胡天翔碩士畢業于中國人民大學國民經濟系，金融產品銷售起家，第一份工作做到花旗銀行華北地區銷售負責人，之后成為匯豐基金貴賓理財部總監。創業之前他擔任摩根士丹利合資信托公司——杭州工商信托銷售交易部總經理。三份工作經歷，讓胡天翔同時具備了第三方理財機構不同領域的產品銷售經驗。“從銀行到證券、基金，再到固定收益類信托，唯一沒有做過的是保險產品。”這為鉅派投資的第一次爆發性成長打下基礎。

進入摩根士丹利合資信托公司——杭州信托之前，胡天翔已經具備很多銷售資源，信托公司的這份工作對胡天翔而言已經是輕車熟路。他坦言：“基本上發一遍短信預約客戶就能爆滿”。每天過著散漫瀟灑的“幸福”生活，胡天翔暗自反思：“難道這就是我今后的人生？”

多年的金融產品銷售經驗，讓胡天翔逐步意識到：多數機構的產品優良、供不應求，但品類卻較為單一，90%左右的都是房地產類產品，且經常每月只出一兩款。由于業務熟練，胡天翔經常被客戶拉去幫忙甄別外部公司的一些產品。“比如，公司可能出了一款兩年期的項目，但客戶想要一年期的，可是公司沒有。客戶說我買了好多房地產，想再看看其他項目，公司也沒有。”

在客戶需求經常不能被滿足的情況下，胡天翔看到機會：“當時最原始的創業初衷就是想滿足客戶的不同投資需求，想提供更多的產品給投資者。”于是，胡天翔離職創業，成立了一家第三方理財機構。而這一年，做著同樣業務的諾亞財富剛好在美國上市。

第三方理財市場的空間到底有多大？這是胡天翔經常被問到的問題。其實他心中早有明確答案：香港有700萬人口，服務當地的第三方理財機構已經有四家上市公司，而在大陸只有諾亞財富一家公司；并且，諾亞財富跟鉅派投資的客戶重疊率不超過5%。再根據公開數據顯示：在美國、澳洲或英國，通過第三方機構公司或者獨立工作室理財的人數約占總人口規模的50%左右，在香港約有10%的人通過第三方理財公司理財，而在大陸這個數據只有2%～3%。“正是因為市場足夠大，所以才能支持公司每年的翻倍成長。”

第一年，公司幾乎所有的精力都用在維護胡天翔原有的客戶資源。之后，他將自己的客戶資源分攤給一個七八人的團隊做專門的維護。“現在我的客戶數量還不到10%，都是團隊新開發出來的客戶。”胡天翔說。

在股東易居中國未加入之前，鉅派現任副董事長兼CEO姚偉示為公司的發展提供了很多項目資源，和胡天翔形成互補。入股鉅派投資之前，姚偉示曾是新加坡上市公司仁恒置地集團上海公司副總經理，有15年地產行業從業經驗，從項目拿地到最終產品銷售，他對每個環節都很熟悉，在風險控制方面也是專家。

“如果說第一年靠個人人脈起家，后面的兩三年必須靠產品和品牌說話。”2011—2012年間，隨著易居中國、新浪、清科創投和景林投資四位股東的先后進入，鉅派投資的品牌知名度和客戶信任度有了很大的提升。與金地、恒大、萬科等地產龍頭合作時，又有上市公司地產銷售龍頭易居中國做后盾，鉅派投資能輕松拿到很多優質項目。據胡天翔介紹，易居中國接觸一年多時間之后才決定出手投資。“易居中國帶來了固定收益類產品，景林投資和清科集團帶來了PE二級市場的資源。目前也在跟新浪的互聯網金融產品洽談合作。”胡天翔引進股東時對完善業務線有所考量。

股東資源帶來優質項目

提及第三方理財機構的價值，通俗來說，就是像攜程一樣提供全品類的金融產品供客戶選擇。鉅派的產品目前分為固定收益類、PE、藝術品基金、互聯網金融等不同類型的產品線。其中，一些產品是鉅派投資自主研發的，比如應收賬款的保理產品、資產證券化產品、二級市場的特殊投資機會產品、影視基金產品等等。“對產品有個篩選過程，這是第三方理財機構的價值所在。”

在外部采購產品時，鉅派有非常嚴格的風控標準。從立項會到盡職調查，再到風控會、上線會。胡天翔給出一個數據：2013年接觸過大概1200多個項目，最后真正上線的只有60個，可見淘汰率之高，也足見鉅派對于產品篩選的審慎。這與很多項目團隊成員之前在信托公司或房產基金做項目的經歷不無關聯，更多情況下，鉅派會參照信托公司的風控體系和標準。

公司設有十余人的風控團隊，負責盡職調查。風控委員會審核過關后，還有一個項目上線會，最后才會決定到底是否上線。在資產管理公司中，他們設有專門的項目采購團隊，配備六七人的團隊專門生產項目，相當于一個小型的信托公司。很多項目來源于股東方面的資源，股東們也在項目的盡職調查和風險控制中各顯神通，發揮作用。

現在，地產類項目約占鉅派總項目的60%。鉅派的絕對優勢在于房地產項目，一方面，房地產項目的風險相對好控制，另一方面，也是因為之前做礦產能源等固定收益類產品后自然選擇風控的結果。“到目前為止，房地產項目不是價值性風險，而是存在流動性的風險。”他們在風險控制上也有硬性條款，比如只做前100強的房地產等等。“即使房地產大形勢會有所波幅，出現公司倒閉、被收購等情況，也不代表我們公司選擇的項目有問題。”

“首先，中國房地產公司有6萬多家，我們幾乎只做前100家；第二，現在做的基本全是上市公司或國企的項目；第三，易居中國旗下的克爾瑞數據，是中國房地產最有權威的數據公司，能提供非常多有價值的數據。”這些都保證了鉅派產品的質量，而且公司只提供上市公司等大公司的項目，能保證高收益率和高安全性。

盡管目前鉅派投資本身的銷售力量尚不能跟諾亞財富相比，但他們有自己的優勢——獲取高價值項目。開發商之所以更愿意和鉅派投資合作，因為鉅派投資不單能解決融資問題，還能為開發商提供從拿地到銷售等全程的完善服務，同時解決項目的流動性風險問題。“房子造完后要考慮賣，其他第三方財富管理公司不能幫他們解決賣的問題，但我可以。因為我的股東易居中國就是做房地產銷售的。”

據了解，當初諾亞財富做資產管理時的第一支基金便是房地產基金，是在鉅派投資現任股東，易居中國董事局主席、總裁周忻的幫助下成立的。當時的周忻還是諾亞財富的個人股東。之后，周忻由于種種原因退出，然后成為鉅派投資的股東。做PE二級市場的景林資產，曾經是諾亞財富在美國流通市場上最大的股東，現在也成為鉅派投資的原始股東。可見，諾亞財富最初做資產管理時的優勢已經轉移到鉅派投資。這給了諾亞財富不少刺激。

借鑒花旗

怎么提供給客戶更專業、更標準化的服務？絕大多數第三方理財機構都是采取一對一的客戶經理制，客戶經理的專業度決定著服務的質量。而經常出現的現象是，一旦一位理財經理離職，客戶資源也隨之流失，并且服務專業度不能保證。

而鉅派投資根據自身的情況，模仿花旗銀行的“獵手+農夫+園丁”模式。每位客戶由業務拓展部、客戶經理部和客戶服務部三個部門同時維護。三個部門流水線作業：先由業務拓展部（獵手）出門找“獵物”，即負責把大范圍的客人圈進來，此團隊由資歷尚淺的員工組成；再由客戶經理（農夫）負責客戶維護，客戶經理是業務專業度最高的人員；最終由客戶服務部（園丁）做后期的維護工作，負責送禮物、查看客戶投訴和意見反饋等工作。

一個“農夫”配5個“獵手”，6個人形成一個團隊。有時候，有些客戶比理財經理還專業，為了保證團隊服務的專業度，要求“農夫”具備7到10年工作經驗。這樣做除了保證服務專業度外，還能控制成本。胡天翔算過一筆賬，“假如一個獵頭3000塊錢，5個人的薪水為1.5萬，再加一個‘農夫’人均工資1.5萬元，除以6，平均只有5000多元工資。現在市場上花5000元很難找一個專業的理財經理。”并且，市面上的很多理財經理不是以專業導向尋找客戶，而是以銷售為導向，只要有客戶資源，哪怕不懂理財，都可能被第三方理財機構招聘進來。

“獵手+農夫+園丁”的模式最早是花旗銀行進入中國時發明的。花旗銀行曾花費四五年的時間才逐步形成這套管理節點化、系統化的體系。值得一提的是，胡天翔跟劉敏（鉅派投資集團總裁）就是花旗銀行最早一批17名員工中的兩位，劉敏擁有多年的金融銀行的從業經驗，曾在花旗銀行、荷蘭銀行等多家銀行擔任個人銀行和私人銀行業務部總裁的職務。他們都見證了花旗銀行模式不斷改進的過程。

據胡天翔介紹，這套管理模式看似簡單，但模仿起來確實有不低的門檻。花旗耗費四五年時間才逐漸形成這套管理節點化、系統化的體系。只有深圳外資銀行、荷蘭銀行、大華銀行三家做成功。而這三家銀行的“探路者”都來自花旗的第一批員工。鉅派投資的首席運營官李良便曾在新加坡大華銀行擔任華東區業務負責人，在荷蘭銀行、蘇格蘭皇家銀行財富管理部從事銷售管理工作多年。可見，鉅派團隊沿襲著花旗的運營基因。

這個模式中，存在非常多需要控制的管理節點，例如，僅在薪酬制度上就有很多關鍵節點，“園丁”和“獵手”怎樣管理？如何升遷、考核和淘汰？市場活動怎么做？諸如此類問題。每個部門都有詳細的管理節點，甚至細化到早會、晚會怎么開，如何招聘等等。

這些關鍵節點的控制，歸根結底還是要把管理的各個環節標準化，實現可復制的服務。隨著這套模式的不斷完善，效率也將不斷顯示出來，這或許就是胡天翔有底氣將目前的700多名員工，23個營業機構，擴充到明年的2000多名員工的原因，未來鉅派還將在廣州、大連、青島、西安、香港布局，擴大業務范圍。

另外，他們也將風控變成標準化的東西，銷售的理財產品會有標準化的風控條件。比如，一定要跟百強地產合作，資產負債率不能超過70%，應收賬款不能超過50%……“哪些產品我能做，哪些產品我不能做，其實也是可以標準化的。”

創造“鐵律”

鉅派投資的財富管理業務線收取一次性銷售費用，資產管理業務線收取的是項目的持續管理費和超額收益分成。“資產管理因為參與項目的管理過程，我們叫管理過程和投融管退過程。財富管理管的是融資。”兩道業務線都是向上游供應商收費。

比較國外成熟的第三方理財機構，很多是向下游的客戶收取服務費。但就目前中國來看，向客戶收費非常難。幾乎所有的第三方理財機構都是向上游產品供應商，即向金融機構收取渠道費用。這樣做容易導致一個普遍現象：第三方理財機構受利益驅使，很有可能會優先向客戶推銷扣點多的金融產品，而忽略這些高利潤產品背后的投資風險。

如何規避這種風險？鉅派的做法是，每款產品給到理財師的提成一樣，這樣理財師銷售金融產品時，就能客觀、公正地介紹每一款金融產品的收益類和風險指數。“即使是我自己的資產管理公司（鉅洲資產）拿過來的產品，鉅派投資給到理財師的提成也還是一樣。這是鐵律。”不過，鉅派投資也在逐步探索如何向下游收費。

具體來看，鉅派投資給到理財經理的提成只有一年期、兩年期項目的區別。兩年期時間更長，提成相對多些。所有一年期左右的項目，給理財經理的提成都一樣。區別于不少機構的會員制形式，鉅派投資一般只統計成交客戶，目前這個數量超過8000個，持續購買率超過80%。

實際上，鉅派投資公司的整體利潤在同行內并不算非常高。作為后來者，胡天翔采取“薄利多銷”的策略，愿意把傭金壓得更低一些。“不希望做短期賺快錢的生意，這不是我們的目標。我們關心的不是多拿千分之幾的提成，而是如何避免項目出問題。”鉅派投資想做一份百年生意。

矩派憑什么三年凈利潤過億？

★不只做財富管理，還有能力做資產管理。

★有固定收益類、PE、藝術品基金、互聯網金融等豐富的產品線，且地產項目占據絕對優勢

★地產開發商更愿意與鉅派合作，因為鉅派不僅能解決融資，還能為其提供從拿地到銷售的一條龍服務，解決項目的流動性風險問題

★采用獨特的“獵手+農夫+園丁”運營模式，把管理的各個環節標準化

★每款產品給到理財師的提成一樣，可保證理財師銷售金融產品時的客觀、公正

★采用“薄利多銷”的營銷策略