企業CEO的變遷

想象一下，把時間回到1914年一戰爆發后不久，11月中旬一個寒冷的下午，地點位于芝加哥布雜藝術風格的萬麗酒店。位于酒店五樓的奢華沙龍剛剛亮燈，房間里安放著紅絲絨沙發和桃木長桌，地板上鋪有來自波斯的厚實地毯，火焰則在大理石壁爐中劈啪作響。

請再想象一下，一大群實業巨頭聚在房間里一邊抽雪茄、喝波本酒，一邊探討各自公司面臨的緊迫挑戰：在美國成立首家央行、加快賓夕法尼亞和聯合太平洋鐵路的貨物運輸、增加工廠的電力供應，以及分析戰爭對制造業的影響等。他們還悄聲討論了新的政府法規——企業以后不能再雇用14歲以下的兒童。

不過，他們首先要與福特汽車公司創始人亨利·福特爭個高下。51歲的亨利身形瘦削，他背對著眾人，瞇起淡藍色的眼睛望著窗外的落日。參會者們對福特公司付給流水線工人5美元一天的最低工資，且每天只需要工作8小時的改革無法認同，因為5美元是其他公司流水線工人平均工資的兩倍以上，這意味著福特公司將2500萬美元利潤的一半分給了工人。

事實證明，亨利的決定是正確的。工人們以高效的生產和忠心作為回報，亨利也由此成為國家英雄。但總體來說，大多數1914年的企業家專注于創建新的組織。同時，CEO試圖取悅一位或少數幾位擁有全部財富及資本的人。

時隔50年，再度召集CEO聚會的地點很有可能選在洛杉磯國際機場泛美航空的豪華貴賓室，與會人士都是來自新興行業的領軍人物，如先進技術、信用卡、航空、娛樂和便利食品等行業。

60年代，CEO不再是君主，他們更像總理。CEO任命管理人員來分配資源并實現目標，監控組織績效，確保公司持續盈利并擴大市場份額。CEO最重要的外部目標是為投資者帶來最大的回報。一些CEO發現，通過并購式增長及成立集團公司，使公司的每股收益與股價便有望超越競爭對手。雖然這么做會增加債務負擔，但還是有很多CEO都因此而成為了交易高手。另外，技術進步也為CEO創造了新的機遇，如移交責任、降低成本并提高生產力等，而這些都能提高投資回報率。

60年代，CEO們還十分清楚他們的文化定位。他們大都支持“童子軍”以及博物館、醫院等社會組織，認為自己肩負公民責任。正如美國鋁業時任CEO哈珀曾向達拉斯管理協會（編者注：全球最重要的展覽業行業組織）表示，“應當利用公司資金、人才和資源來參與社會項目，如改善貧民區的生活條件，這將有利于公司的長期發展，因為降低違法犯罪率和文盲率能夠減輕公司稅負，節省下來的成本則可用于獎勵富有成效的工人。”

接下來，請想象2014年1月在瑞士達沃斯召開的一場秘密會議。來自世界各地、各行各業的CEO匯聚一堂，展開私密的討論。其中，歐洲、中國和印度CEO的影響力絲毫不亞于美國人。在場還有一些女性，但人數寥寥。

總體而言，他們表現得十分樂觀。相比2008年全球金融危機爆發之后的幾年，世界經濟好轉了不少。企業開始逐步恢復增長，但仍然面臨許多新的挑戰，如全球經濟發展失衡、新的貿易協定，以及難以在全球勞動力市場中找到合適的人才等。他們還擔心負債累累的政府難以為繼，以及企業承擔的環境成本節節攀升等。

現在公司的組織結構比60年代更為扁平。CEO往往擁有MBA或在職EMBA學位，曾在多家企業（也許包括咨詢公司）任職，擁有豐富的管理經驗。不過，他們仍面臨著前所未有的挑戰。五年戰略計劃早已過時，全球市場瞬息萬變且充滿不確定性，很多行業都需要對戰略進行持續的評估和調整。

到2040年，企業的競爭格局將分為兩大競爭類型：“集成型”與“專業型”。大部分企業都屬于其中之一。集成型企業的CEO需要遵循杰夫·貝索斯（亞馬遜創始人、CEO）的模式，或戴爾公司早期的邁克爾·戴爾（公司創始人、董事長）模式，并積極培養所需的能力，從而領導零部件組裝企業從專業型合作伙伴轉型為整體解決方案提供方，以滿足終端消費者或企業客戶的需求。

另一方面，專業型企業的CEO則應更加活躍并積極創造影響力。如果公司被新的競爭對手趕超或失去競爭優勢——這兩種挑戰可能同時出現，那他就必須迅速調整戰略或退出相關業務。事實上，擁有前瞻性眼光的“專業型”CEO明白，公司的生命周期較短，因為它可能被其他公司收購，而公司的專長和競爭能力也都是有時效的。

還有一點值得關注的是，預計到2040年，在全球最大的2，500家上市公司中，將有約30%的新任CEO為女性，而這一比例還將繼續上升。

博主簡介：Strategy公司全球合伙人