能力陷阱、企業組織社會分層與企業成長——基于一個被雙重調節的組織學習模型

呂力

（武漢工程大學 管理學院，湖北 武漢430205）

一、問題的提出：企業成長與“能力陷阱”

一般認為，彭羅斯是企業內部成長理論的開創者。彭羅斯（Penrose，1959；趙曉，2007）［1，2］注意到每個企業都有各種各樣的資源，根據技術有機構成原則，在合理使用和優化配置的過程中，會衍生出新的資源需求，企業需要購進新的資源或者實現資源的潛在服務。在這個過程中，又會衍生出更多更新的資源需求或更多更新的資源潛在服務……如此循環往復，企業固定投資規模就會擴大，企業人力資本規模就會擴大，企業總規模就會增長。在這個循環往復的過程中，彭羅斯認為“企業家服務”和“管理服務”非常重要，前者用來發現和利用生產機會，后者用來完善和實施擴張計劃，它們都是企業成長不可或缺的。

盡管彭羅斯關于企業成長的理論主體是企業資源觀，但其中的“管理服務”等概念已經涉及到企業核心能力等概念。受此啟發，普拉哈拉德和哈默（Prahalad和Hamel，1990）［3］進一步提出企業核心能力的積累才是企業可持續成長的原動力。企業的核心能力包括：（1）企業中不同生產技巧的協調；（2）企業不同技術的整合；（3）組織中價值觀的傳遞。通過學習和核心能力的積累，企業就可能盡早發現產品和市場機會，因而，企業成長與企業核心能力是緊密相關的。然而，企業如何積累“核心能力”？核心能力的積累是一個線性過程嗎？

“能力陷阱”是Levitt和 March（1988）［4］首先提出的一個概念。能力陷阱概念直指這樣一個事實，即核心能力并非總是線性積累的，核心能力積累的過程可能是一個曲線，甚至會進入一個凹陷。March認為，即使是有計劃的“組織學 習 （Cangelosi和 Dill，1965；Argyris 和Schon，1978）”［5，6］過程也未必能突破這一陷阱，反而有可能使企業更深地陷入這一困境中。March一針見血地指出，“學習并不能總是產生明智的行為，相同的過程可能產生經驗智慧，也可以造成迷信的學習、能力陷阱和不正確的推理。”在實際的企業管理實踐中，企業可能陷入成熟性陷阱（Styles和 Goddard，2004；Ahuja和Lampert，2001）［7，8］，在這類陷阱中，組織過于重視產出的可靠性與可預測性，而對潛在商業機會探索不足；企業也可能陷入熟悉性陷阱（Ahuja和 Lampert，2001；Levinthal 和 March，1993）［8，9］，在這類陷阱中，組織過于強調現有能力的應用和改善，而忽略了對新知識來源的探索，限制了組織認知結構的更新；企業還可能陷入臨近性陷阱（Levinthal和 March，1993）［9］，組織只專注于與原有專長接近領域的發展，對產業整體的技術變遷缺乏宏觀的理解。

有關“組織學習并不一定能突破能力陷阱”的文獻中引用率最高的恐怕是Burgelman（1994）［10］對英特爾在動態存儲器（DRAM）領域內的失敗，以及最終決定生產微中央處理器（CPU）的研究。Burgelman認為，英特爾表面上試圖讓公司戰略適應競爭環境的變化，將新的戰略意圖轉化為行動，而實際上卻反應延遲。英特爾在DRAM市場上的失敗并不是“組織拒絕學習”的結果，而是“組織錯誤學習”從而墮入“能力陷阱”的結果。

Argyris（1996）［11］在其后的組織學習理論中提出了“單環學習”與“雙環學習”的概念。所謂單環學習，指的是特定的工具性學習，它可以改變行動策略或其潛在假定，但不改變行動理論的價值觀。而所謂雙環學習，指的是讓理論的價值觀及其策略和假定都發生改變的學習。雙環學習的要點包括：第一步，幫助企業中的個體意識到他們原有工作和學習模式（Argyris稱之為模式I）的自動推理過程，將導致起反作用的熟練“技能”；第二步，幫助個體以一定的方式學習一種新的行動和學習理論（Argyris稱之為模式II）；第三步，將這種新的行動和學習模式介紹給組織，同時也幫助他人進行學習。然而，雙環學習仍然存在兩個無法解決的問題：一是組織如何能意識到他們正在進行錯誤的學習？在英特爾的案例中，英特爾的高層一直認為他們從來沒有放棄過學習與創新；第二個問題是組織一旦意識到問題的存在及其嚴重性，就能通過類似于“教育與引導”的方式改善它嗎？

自組織學習的概念提出之后，有關組織學習的過程、機制、模型、手段等出現了數以千計的文獻，但集中注意力于“通過正確的學習突破企業能力陷阱”的卻不多。Isaacs（1997）［12］在 Argyris雙環學習的基礎上提出了“三環學習”的概念，即“學習如何學習”，并認為這可能是突破錯誤學習的一種方法。但是，從最根本的層面上來說，“學習如何學習”本身也是一種組織學習，從而也就很難突破企業的能力陷阱。反而有很多研究證實了組織學習在許多情況下不能突破能力陷阱，例如，Haunschild和 Sullivan（2002）［13］以航空公司為研究對象，研究了航空公司的管理層、飛行員和空中管理人員通過事故和意外進行學習的情況。研究發現，試圖通過學習來避免將來可能發生的事故并不總是很成功，有時甚至可能產生危害。Reichheld（1996）［14］研究了公司無法從顧客流失中進行學習以提高顧客忠誠度的七個原因。Edmondson（1996）［15］以醫院為研究對象，研究發現：（1）人們對醫療失誤后果的認知會影響組織氣氛以及人們是否愿意及時報告醫療失誤；（2）領導的行為方式會影響團隊的氣氛以及成員處理醫療失誤的方式；＊（3）溝通的失敗會負面影響團隊討論、學習和解決問題的能力。Tucker和 Edmondson（1996）［16］認為，人們之所以不能進行深層學習，其原因主要在于：（1）個人犯錯后過于警惕；（2）組織過于強調部門的效率；（3）組織過多將責任下放和授權給基層。上述第3個原因實際上提出了與通常的“組織分權促進組織學習”相悖的發現。Tucker和Edmondson（1996）［16］繼續指出，當問題出現后，人們會忙于表層學習，雖然會帶來暫時的滿足甚至好轉的假象，但是反而為問題的解決設置了障礙。

在筆者看來，大部分組織學習理論確實能解決組織如何學習的問題，但組織一旦陷入“能力陷阱”，再依靠傳統的思維模式，無論是雙環學習還是三環學習，都不太可能改變組織的認知結構慣性，使之離開組織的能力陷阱。組織之所以陷入能力陷阱，有其深層次原因。Herriott，Levinthal和 March（1985）［17］提出組織作為一個學習者總是處在一定的生態環境中，組織成員之間會相互影響，這些影響包括：（1）經驗的傳播；（2）經驗的交互；（3）組織的子單元。Starbuck（1983）［18］認為，一些管理者使他們的組織難以有效處理嚴重的危機，其原因要么是他們不了解組織所面臨的形勢，要么是他們害怕失去自己的地位，因此，組織歡迎對近期活動略作修正，但抵制劇烈的轉變方向。

那么陷入能力陷阱的企業組織是不是就不可能學習了呢？從實踐來看并非如此，在Burgelman有關英特爾的經典例子中，我們看到英特爾最后確實走出了DRAM的陷阱。自從格魯夫擔任CEO后，英特爾順利實現了從DRAM到CPU的轉型，成為全球微電腦產業的霸主。然而，如何從理論上來解釋組織學習，特別是組織突破能力陷阱的過程，相關文獻還難以令人信服。僅從英特爾的例子來看，無論是雙環學習、三環學習還是深層學習，都很難解釋英特爾的成功轉型。在筆者看來，組織突破能力陷阱的過程與機理也許與組織本身的變遷息息相關，如果不進行組織本身的變革，理性化的雙環學習或者三環學習就只能是空中樓閣。本文試圖從企業組織社會分層這一視角探討在何種情況下可以通過組織學習來突破能力陷阱及其實踐意義。

二、社會分層概念的引入

（一）社會分層與流動

在社會學看來，所有社會中，人們一生下來就面對著不平等。不平等在所有社會結構中都存在。所有社會結構都包含著不平等，并且所有結構都會使一些人的地位高于或低于另外一些人。社會成員在社會地位上的差異或層化現象就是社會分層。社會學家對社會分層的研究由來已久，經典的社會分層理論來自于社會學家涂爾干、馬克思和韋伯。

涂爾干的理論包括：（1）社會分工是必須的，并且隨著人類社會的發展，分工體系會越來越復雜；（2）在任何社會的分工體系中，總有某些工作被視為比其他工作更重要；（3）社會上人們的才能、知識、智力、技術水平各不相同；（4）社會讓最有才能者去擔負最重要的工作，讓弱者去承擔較輕的工作，是社會分層的基本原則；（5）社會分工體系中各種社會角色、職位的配置有一定的比例，不是任意的。

馬克思認為，當生產力有一定的發展而又未高度發展，當社會的總產品還不能充分滿足全體成員的需要，當社會的剩余產品還只能滿足少數人的較高需求時，社會就必然劃分為階級。與馬克思將經濟地位作為社會分層的唯一重要因素不同，韋伯確定了社會分層的3個維度，即財富和收入、權力、聲望。財富指全部經濟財產的構成，因財富的不同，人們區分為窮人和富人；權力是指一個人或一群人對他人實施控制和施加影響的能力；聲望則是一個人從他人那里獲得良好評價或社會的公認。以上三種地位并不分立，而是交織在一起的。

如果說社會分層揭示了靜態的社會結構，那么社會流動則是對社會分層結構形成的機制以及變化趨勢的研究。例如，如果以經濟地位來定義社會階層，那么在現實社會中，階層流動是完全可能的；如果以權力來定義社會階層，人們也可以通過在官僚機構中的不斷晉升來實現向上的社會流動；而如果以社會聲望高低而言，人們可以通過更好的教育來提升自身的社會地位。

（二）企業組織中的社會分層與流動

企業中存在著正式的等級結構，這當然是企業社會分層的重要內容，但并不是全部。呂力（2012）［19］首先提出了“企業內部社會分層”這一概念，揭示了企業除了正式的等級，還存在著基于經濟地位、權力、聲望的社會分層。例如就聲望而言，它就與傳統管理教科書中的專家型權力類似：在企業中那些技術水平高超的人員，即使他們沒有正式的職務，也可能會對企業技術路線選擇有重大的影響；而銷售突出的人員，即使沒有正式的職務，也可能會對企業的營銷戰略有重大的影響。顯然，上述因素形成了企業內部成員在地位上的差異和層化現象，這就是企業內部的社會分層。

應該說，傳統的管理學研究還是注意到企業組織中權力的多樣性來源，并意識到多樣性的權力可能形成除正式層級之外的聯盟，然而，傳統管理學始終將這一社會現象看作是企業正式組織的一種補充，換言之，是一種“非正式組織”，而沒有看到社會分層在企業組織中的長期、穩定性的存在以及對于企業發展的強有力的影響。理性系統視角的理論家視組織為達到特定目的而有意構建的集體，傳統管理學在研究企業組織時，尤其偏好使用這種理性系統的視角。以組織學習而言，無論是 Argyris（1996）［11］的雙環學習、Issacs（1997）［12］的三環學習、Edmondson（1996）［15］的深層學習還是 Senge（1990）［20］的學習型組織都采用理性組織這一視角，但自然系統視角的倡導者則強調必須看到組織首先是一個集體，這個集體自然存在沖突、利益集團和社會分層。持理性視角的管理學家們通常將利益集團、正式等級之外的地位分層看作是對組織實現其預定目標的威脅，而在筆者看來，組織的目標正是在不同的利益集團推動下實現的。一個組織達到一定規模之后，必定會自然分化出數個利益集團以及正式等級之外的地位分層，組織之所以陷入“能力陷阱”與之相關；相應地，組織要走出“能力陷阱”，也必須將企業內的社會分層作為一種最重要的考量因素。

三、研究的理論框架、變量定義、假設和測量

（一）組織學習導致組織績效的提升和企業成長

一般情況下的組織學習導致組織績效的提升和企業成長，對于管理領域的學者而言，迄今為止，是一個普遍被證實的假設。現有的研究尚沒有否定一般情況下組織學習與組織績效提升之間的正向相關，所不同的在于組織學習各組成部分對于組織績效提升的影響效果有差異。因此，本研究假設組織學習作為一個整體構念對組織績效的提升有正向的相關是合理的。

對于組織學習的定義和測量，一般可以從兩個方面來進行。一是從組織學習能力的角度，另一選擇是從組織學習過程的角度。但是，從實證研究測量的角度，同時從能力和過程兩個角度來進行測量在目前發展的統計研究方法下較為困難，因此，正式的實證研究只可能從能力或過程2個角度中擇一而行。本研究旨在證實如下的根本性假設，即對于沒有陷入能力陷阱的企業而言，一般的組織學習過程是有效的；而對于陷入能力陷阱的企業，一般的組織學習過程是無效的，因此，本研究選擇對組織學習過程進行測量。

關于組織學習過程，Senge（1990）［20］認為這一過程包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考5個方面；Argote（2001）［21］認為這一過程包括組織成員獲取知識、相互分享和整合各自的活動等；Gbson（2003）［22］認為這一過程包括，通過實驗來探索知識、通過反思性溝通來整合觀點、通過知識編碼來將所學到的知識加以說明和具體化；Mcgrath（1994）［23］等提出了組織學習的4個階段：啟動項目、解決技術問題、處理沖突和取得績效；Tompanks（1994）［24］認為組織學習的4個過程是：建立思維框架、實驗、跨越邊界和整合不同的觀點；Akgun（2006）［25］提出了組織學習的8個過程：獲得信息、執行信息、傳播信息、主動忘卻、邏輯思考、產生靈感、深入洞察和形成記憶；陳國權（2007）［26］提出組織學習包括發現、發明、執行、推廣、反饋和知識庫6個方面。當然，以上的過程模型具有相當的正確性，但測量起來稍顯麻煩，由于過程是由不同的階段組成，這是不同于反映型指標的構成型指標，出于統計技術的需要，在模型中大多需要就每一個構成成分作為單獨的一個構念來建模。例如在陳國權模型中，“發現”與“發明”、“發明”與“推廣”顯然有著極其顯著的差別，必須單獨處理。在這種情況下，在實證中將會大大增加自變量的數量以及量表的長度，而且單獨處理的構念又不容易聚焦到“組織學習”這一研究的核心焦點之上。

另一種觀察組織學習過程的視角來自于野中郁次郎（Nonaka 和 Takeuchi，1995）［27］、March（March和 Olsen，1976）［28］等人。野中郁次郎將組織學習的過程看做是一個知識的轉化過程，這個過程包括組織知識的社會化、外在化、合并和內在化。其中，社會化是指個人間共享隱性知識；外在化指隱性知識在團隊共享后經過整理被轉化為顯性知識；合并是指團隊成員共同將各種顯性知識系統整理為新的知識或概念；內在化是指組織成員通過學習組織的新知識和新概念，將其轉化為自身的隱形知識，并完成知識在組織內的擴散。野中這一模型雖然也包括4個方面，但從理論上說，每一個方面之間都反映組織學習這一整體構念，因此，野中的這一定義是一個易于處理的反映型指標。March（1976）［28］把組織學習視為個人信念跟個人行動與組織行動聯系起來的循環過程。這是更為精煉和本質的定義，它抽取了組織學習過程各階段的共同特點且在實證研究中可以處理為單維構念，因此相較于野中的定義更易于測量，本研究使用該定義。

H1 組織學習對于組織績效的提升有積極的影響。

其中組織績效可以許多方式來進行衡量，較為常見的做法是將組織績效劃分為短期財務績效和長期市場績效兩方面（Li，Atuahene-Gima，2001；Dowlatshahi和 Cao，2006）［29，30］。其中短期財務績效包括，營業收入、利潤率、投資回報率等指標；長期市場績效包括市場增長、品牌知名度、產品與過程創新、企業形象與聲譽等。采用以上兩個方面同時測量從理論上似乎更完善，但對長期市場績效的測量要針對每一個企業相應選取消費者樣本，在統計過程中的必然存在大量的抽樣誤差，在實際研究中并不可取，因此本研究選擇短期財務績效指標中的利潤利率指標。又因為樣本企業行業、規模的差別將導致短期財務指標的不可比較，而且本研究著重于企業的成長，因此研究過程中針對利潤率取其年度增長率，并參照該行業平均增長率，給出一個評價值。

（二）“企業是否陷入能力陷阱”對于組織學習的效果存在調節作用

“企業是否陷入能力陷阱”對于組織學習的效果存在調節作用是本研究的核心假設之一，該假設來自于 March（Levitt和 March，1988）［4］，Styles（2004）［7］，Levinthal（1993）［9］和 Ahuja（2001）［8］等人。有關該假設的理論基礎在本文前已述及。

March雖然早在1988年就提出能力陷阱的概念，然而關于能力陷阱的實證研究還較少，據據筆者本人的搜索，未發現有關能力陷阱的量表。根據Styles，Levinthal和Ahuja等人的研究，可以將企業能力陷阱分為成熟性陷阱、熟悉性陷阱與臨近性陷阱3個方面。據此，對于能力陷阱這一變量的測量，本研究采用下述方法：首先根據研究團隊的理解，編寫能力陷阱的3個方面，共9個測試條目，其次將被測試企業人員中部分集中起來（MBA學員較容易做到）進行如下工作：（1）介紹作者目前正在從事的研究思路以及能力陷阱這一概念；（2）指出被訪談企業有可能陷入能力陷阱的可能性；（3）針對研究團隊設計的量表，請參與者補充企業可能陷入能力陷阱的表現形式；（4）據此修改先前的量表，形成正式量表。需要指出的是，正式測試仍然是在研究人員的指導下進行的，具體來說也采用集中發放問卷和集中收回的方式，每一次測試都需要研究人員向被測試者詳細介紹能力陷阱的概念，指出被測試企業有可能陷入能力陷阱的種種表現，然后再請被測試者回答。

從理論基礎來看，成熟性陷阱指的是組織過于重視產出的可靠性與可預測性，而對潛在商業機會探索不足；熟悉性陷阱指的是組織過于強調現有能力的應用和改善，而忽略了對新知識來源的探索，限制了組織認知結構的更新；臨近性陷阱指的是組織只專注于與原有專長接近領域的發展，對產業整體的技術變遷缺乏宏觀的理解。其中，組織認知結構、新的商業機會、對產業整體變遷的認識之間確實存在極大關聯性，假設以上各方面之間存在共同因子是合理的。

H2 “企業是否陷入能力陷阱”對于組織學習的效果存在調節作用。不考慮其他變量的情況下，當企業陷入能力陷阱時，組織學習的效果會很微弱。

（三）企業組織內部社會分層的變化是影響組織學習績效的二次調節變量

如前所述，當企業陷入能力陷阱時，一般的組織學習過程的效果是極其微弱的。然而，上述判斷并不等于說，沒有任何一個企業能夠走出能力陷阱，事實上，包括英特爾在內的許多企業成功地走出了能力陷阱，但是在該案例中英特爾并未使用 Argyris（1996）［11］的雙環學習，Issacs（1997）［12］的三環學習以及 Edmondson（1996）［15］的深層學習等，且上述組織學習方式在現實實施中可能會遇到很大的障礙。綜合本研究的視角，提出如下假設：

H3 “企業能力陷阱”對“企業組織學習”和“企業績效提升”之間關系的影響取決于“企業組織內部社會分層的改變”。只有當企業社會分層發生改變時，企業才有可能通過組織學習提升企業績效。

上述假設中“企業內部社會分層的改變”包括兩方面的內容，一是指分層結構不改變，而處于一定層次上的人員的變化，即社會流動的概念；二是指社會分層結構本身的改變。韋伯提出，社會分層有3個維度：即財富和收入、權力、聲望。財富指全部經濟財產的構成，因財富的不同，人們區分為窮人和富人；權力是指一個人或一群人對他人實施控制和施加影響的能力；聲望則是一個人從他人那里獲得良好評價或社會的公認。當企業組織中的員工在上述3個維度上的狀態發生變化時，我們就認為企業內部社會分層發生了改變。社會分層的定義雖然簡明，但應用于一個具體的宏大社會時，如何測量社會分層與流動非常復雜。幸運的是，在將社會分層的概念應用于社會結構相對簡單的企業時，可以不必如此復雜。尤為重要的是，在本研究中企業社會分層中3個維度：財富和收入、權力和聲望均體現為一個員工如何看待其同事，根據本研究的理論基礎：當且僅當其同事的社會分層發生改變，無論是收入、權力和聲望的改變，此時，企業員工將重新評估其同事所帶來的新的個人思想和觀點，將個人知識引導為組織共有的知識。反過來，若企業內的社會分層未發生任何改變，則企業將延續原有的知識結構與學習途徑，從而有可能陷入能力陷阱而不能自拔。一個典型的已經被證實的例子是，格魯夫擔任英特爾總裁之后，英特爾才真正實現了能力陷阱的跨越，而在此之前的所有組織學習過程都是無效的。

由此我們認為，任何社會分層的改變體現在組織學習的過程中，首先必定是通過其在他的同事的心目中的地位的提升來得以發揮功能的。換言之，無論是在正式等級結構中地位的上升，或者是無形的聲望加強，其效果是導致組織中其他員工對其個人思想的重新評估，從而引發從個人思想到組織學習的過程。因此，在本研究中對于社會分層的改變，可以使用問卷和量表來進行測量。需要著重指出的是，如果從財富和收入、權力以及聲望3個維度來進行測量，這顯然是一個構成型指標，而構成型指標在實證研究中處理起來較為復雜，由本文以上的分析，社會分層的改變必然綜合體現為他人的地位在被測試者心理中的改變，據此可以將它作為一個單維度的反映型指標。

圖1 被雙重調節的企業組織學習實證模型

（四）整體理論框架：一個“被雙重調節的實證研究模型”

綜合上述3個假設，我們得到組織學習的一個被雙重調節的實證研究模型，如圖1所示，組織學習被企業能力陷阱變量所調節，即當企業陷入能力陷阱時，一般的組織學習是無效的；而企業內部社會分層的改變又對“陷入能力陷阱中的企業學習過程”起調節作用，即當企業內部社會分層發生改變時，企業能夠重新組織起有效的學習過程。上述兩個調節作用也可以用一句話來表述：陷入能力陷阱中的企業，除非進行企業內部社會分層的調整，否則其組織學習是無效的。

四、數據收集與分析

（一）樣本選取、數據收集與共同方法偏差

為了保證數據的充足性，以證明以上研究假設，必須采用最大化系統變異的手段。我們希望所選擇的自變量能夠對因變量產生顯著的影響，系統變異在因變量變異中所占比重越大，就越有機會發現支持假設的證據。當然，從研究嚴謹性的要求出發，在保證最大化系統變異的同時，還要控制外生變異和最小化誤差變異。

為最大化系統變異，研究中我們確定的抽樣標準是：（1）企業成立的時間在5年以上，這樣的企業形成了相對穩定的管理方式和組織學習方式，且對自身的管理方式、組織學習過程有一定的認識；（2）選擇競爭較為激烈的行業，這些行業中的企業為了應付快速變化的市場的需要，必定不同程度地存在組織學習的過程，其中有些是有效的，有些是無效的，那些無效的組織學習將使組織陷入能力陷阱之中。（3）選擇資產規模在500萬以上的企業。資產規模太小的企業還沒有形成自己的歷史能力優勢，也談不上“能力陷阱”。

抽樣標準確定以后，考慮可行性和便利性，在數據過程中先確定一定范圍的樣本母體，在該樣本母體中符合抽樣標準的企業全部進入樣本。本研究選擇MBA學員所在企業作為樣本，樣本母體來自于武漢高校，共425名學員，在425名學員中，來自于企業的314人。由于問卷調查中絕大部分選項要求被試者對所在企業有充分了解，因此要求被試者至少具有部門副經理或相當的職位。在此基礎上，根據前述抽樣標準，獲得115個樣本企業。

問卷一律采用現場發放的方式，問卷的填寫采用在研究人員的支持下填寫的方式，首先由研究人員解釋研究思路尤其是能力陷阱的概念，再由被測試者填寫問卷。事實上，由于MBA教育目前在國內招生數量已經相當巨大，其代表性與其他隨機發放問卷的辦法已經相差無幾，尤其是在本研究中要求被試者對管理理論有很強的背景知識的情況下，MBA學員更是一種極好的選擇。所有425份問卷全部回收，在問卷回收之后再根據前述標準剔除非企業MBA學員問卷、資產規模在500萬元以下的企業、競爭性較差的行業問卷以及未達到副經理以上職位的MBA學員的問卷，共獲得115個樣本。從企業性質分布來看，以民營企業為主，共87家，占總樣本的75.6%；其次是合資企業，共18家，占樣本的15.6%；外商獨資企業8家，占總樣本的6.9%；其他類型企業2家，占總樣本的1.7%。

共同方法偏差主要是因為同樣的數據來源或評分者、同樣的測量環境、項目語境以及項目本身特征所造成的預測變量與效標變量之間人為的共變（周浩，龍立榮，2004）［31］。在本研究中4個構念：組織學習、組織社會分層、組織能力陷阱、組織績效相互之間有較大區別，量表的題項可以完全區分，因此評分者的一致性動機（Heider和 Mclaughin，1993）［32］不明顯；項目主題不涉及員工本人，因此亦較少存在社會稱許性（Ganster，Hennessey，Luthans，1983）［33］、內隱理論（Smither，Collins，Buda，1989）［34］、寬大效應（Kane，Brandt，2000）［35］等問題。就此可以認為本項目可以不考慮共同方法偏差。

（二）問卷的效度和信度

1.組織學習

對3個條目的KMO檢驗值為0.671，Bartlett球檢驗顯著性為0.000，說明比較適合做因子提取。3條目在0.01水平上顯著相關（相關系數在0.531至0.863之間）。EFA分析所有因子載荷均超過0.6，累積方差貢獻率超過87.509%，主成分分析顯示提取1個因子。組織學習的Cronbach’s alpha值為0.747，顯示該子量表信度較好。從因子載荷結果來看，組織學習量表具有較好的聚合信度。

2.企業能力陷阱

對9個條目的KMO檢驗值為0.671，Bartlett球檢驗顯著性為0.000，說明比較適合做因子提取。9條目在0.01水平上顯著相關（相關系數在0.531至0.863之間）。EFA分析所有因子載荷均超過0.6，累積方差貢獻率超過86.010%，主成分分析顯示提取1個因子。組織學習的Cronbach’s alpha值為0.732，顯示該子量表信度較好。從因子載荷結果來看，組織學習量表具有較好的聚合信度。

對企業能力陷阱進行單因子驗證性因素分析，結果CMIN/DF 為2.640，RMSEA值為0.12，GFI值為0.867，表明能力陷阱單因子模型擬合度可以接受。

3.組織績效提升

本研究采用單一指標，即將樣本企業的利潤增長率與行業平均水平進行對比，采用5點李克特量表測度。在這種情況下無法獲得內部一致性信度，因為樣本企業的利潤增長率與行業平均水平都是客觀指標，二者進行比對，我們認為測量結果理論上應該具有較高的一致性、穩定性及可靠性，因此也不進行再測信度的衡量。至于效度，也因為樣本企業的利潤增長率與行業平均水平都是客觀指標，而非潛在的構念，因此衡量的意義也不大。

4.企業內部社會分層改變

對3個條目的KMO檢驗值為0.672，Bartlett球檢驗顯著性為0.000，說明比較適合做因子提取。3條目在0.01水平上顯著相關（相關系數在0.691至0.834之間）。EFA分析所有因子載荷均超過0.6，累積方差貢獻率超過85.409%，主成分分析顯示提取1個因子。組織學習的Cronbach’s alpha值為0.829，顯示該子量表信度較好。從因子載荷結果來看，組織學習量表具有較好的聚合信度。

5.整體模型的區分效度

組織行為與人力資源領域的研究通常要驗證區分效度，其方法是同時將所有構念納入結構方程模型作CFA分析。但在本研究中，4個構念之間理論上是完全可以區分的，從量表題項來看，被調查者基本不可能對其進行混淆，因此本研究不進行區分效度的計算。

五、研究結果與討論

（一）研究結果

1.組織學習與組織績效

采用層級回歸（Hierarchical Regression Modeling，HRM）的方法驗證調節效應，層級回歸的分析結果見表1。Model-1的分析結果表明，組織學習對組織績效提升有顯著的正向影響（β＝0.744，p＜0.01），假設1得到數據支持。

2.能力陷阱與組織學習績效

Model-2中，在自變量的基礎上增加“能力陷阱”變量后，結果發現組織陷入能力陷阱對組織學習績效有顯著的負向影響（β＝-0.413，p＜0.01）。Model-3的分析結果表明，在主效應的基礎上增加“組織學習”、“企業能力陷阱”的交互效應后，模型的解釋力增加（ΔR2＝0.735），具體處理中，為避免自變量與交互效應項相關過高而產生的共線性問題，研究者根據Aiken和West（1991）的建議，先將自變量進行中性化處理，使其平均數轉移至0，再計算交互效應項。組織陷入能力陷阱與組織未陷入能力陷阱時的分組回歸的結果如圖2所示，假設2得到數據支持。

圖2 “組織學習”與“能力陷阱”的二維交互對企業績效的影響

3.社會分層的變化、能力陷阱與組織學習績效

在Model-4中，增加“社會分層的改變”這一自變量，以及相關二維交互與三維交互項。結果表明，“組織學習”、“企業能力陷阱”與“社會分層的改變”的三維交互對企業績效有顯著影響（β＝0.239，p＜0.01），同時，“組織學習”、“企業能力陷阱”的二維交互的影響力和統計顯著性下降（β＝-0.145，p＝0.03），模型的整體解釋力增加（ΔR2＝0.861）。這表明三維交互效應顯著存在。分組回歸的結果表明：當“社會分層”未發生改變時，“企業能力陷阱”將嚴重影響“組織學習”的效果，當“社會分層”發生改變時，企業可以突破能力陷阱，實現組織學習的目標，提升組織績效，見圖3。假設3得到數據支持。

表1 層級回歸分析結果

圖3 “組織學習”、“能力陷阱”與“組織內社會分層改變”的三維交互對企業業績的影響

（二）總結與討論

自組織學習的概念提出以來，有關組織學習的研究可謂汗牛充棟，一般情況下組織學習導致組織績效提升是一個在學術界獲得普遍認可的理論。Levitt和 March1988年提出的“企業能力陷阱”概念第一次指出了組織學習在某種情況下的無效性。然而，能力陷阱這一概念在學術界受到的關注要少很多，本研究的實證數據支持了“能力陷阱”對于“組織學習”的負向調節作用。

在此基礎上，本文首次提出，“企業組織內部社會分層的改變”是導致企業走出能力陷阱的重要手段，從理論模型的角度來說，即“企業組織內部社會分層”對“能力陷阱”與“組織學習”的關系起到第二重調節作用。本研究的實證數據證實了這一假設。

有關組織學習的雙重調節模型與我們的經驗觀察是一致的。最簡單地來說，當企業遇到很難解決的問題時，常見的辦法就是更換企業中層領導，這是典型的企業內部社會分層改變的手段之一。隨著中層領導的更替，企業員工不得不接受新的思維，從而實現“組織學習”。如果更換中層領導還是無效，企業的總裁、CEO也有可能被董事會替換，INTEL正是在格魯夫上臺之后才真正實現了戰略轉型，蘋果公司中喬布斯的去留直接決定了蘋果公司的市場表現等都是極好的例子。

然而，盡管上述例子非常明顯，學術界卻并未對此引起充分注意。這可能是因為，組織學習的汗牛充棟的模型中，大量的研究集中于如何優化組織學習的傳統過程，并據此提出了“二環學習”、“三環學習”“深層學習”等概念，只有很少的文獻注意到了“組織學習”有可能完全失敗，本文提出了一種有別于上述“學習如何學習”的機制，這種機制來源于對企業組織的一種社會學觀察，即通過社會分層的改變來考察企業組織的學習，目前，筆者還未發現來自于這一視角的相關文獻。

盡管INTEL成功的學習來自于人事調整，但必須指出的是，企業內部社會分層改變還不只是表現在人事調整。以韋伯關于社會分層的定義來看，企業組織員工在收入、權力和聲望上的任何變化都屬于社會分層的改變。結合常見的組織學習過程模型，以社會學的視角來考察，當且僅當一名員工在企業內部聲望有所提升時，這名員工的“個人知識”才有可能被組織所接受，從而實現個人知識到組織知識的“學習”。反方向來看，如果某一個員工的“個人知識”被組織所認可，必然伴隨著這名員工地位的提升，無論這種地位的提升來自于“自上而下”的組織任命還是“自下而上”的組織認可。

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