基于價值鏈的企業全面預算管理研究

□（山西大學商務學院會計學院 山西太原030031）

隨著社會和經濟的不斷發展，企業預算管理的理論和方法不斷改進和完善，逐漸成為企業內部管理控制的一種主要方法。目前大多數企業在實際操作中對預算管理存在一些錯誤的認識和觀點，而且傳統的預算管理模式，沒有考慮企業外部環境的變化和通過何種途徑實現企業價值增長。伴隨著經濟全球化的進程，傳統的全面預算管理模式的缺陷逐漸暴露，包括不重視企業長期發展戰略、預算編制缺乏客觀性和系統性、預算管理的考評機制不完善以及缺少信息化手段。應將價值鏈概念引入到全面預算管理之中，消除非增值作業，來實現企業價值鏈整體價值的最大化，建立實現價值鏈整體價值最大化的全面預算管理模式，有效提升現代企業管理的效率。本文擬通過分析傳統全面預算管理存在的問題，以及價值鏈與全面預算管理整合的必要性和可行性，來建立能實現企業長期發展戰略目標的、全新的全面預算管理體系。

一、傳統全面預算管理存在的問題

（一）預算目標不符合企業長期發展戰略。一方面，企業管理層雖然意識到了全面預算的有效作用，但比較側重于企業內部事務的“數字”預算，忽略了企業的外部價值鏈，比如沒有考慮顧客的滿意度、沒有顧及與供應商的關系以及競爭對手的情況等，對非財務指標沒有在觀念上引起應有的重視。另一方面，企業在制定預算目標時一般是以年度為單位，只考慮以銷定產，比較關注當年的利潤最大化，重視短期活動，并且依據短期預算目標的完成情況進行業績評價，其結果就是管理者只關注如何完成短期計劃目標而不是考慮企業價值提升和長期發展能力等戰略性目標。

（二）預算編制缺乏客觀性和系統性。全面預算管理的數據編制工作存在“閉門造車”的現象，缺乏客觀性和真實性。許多企業確定預算指標時只參照歷史指標值，不進行廣泛而深入的調研，缺乏按照企業內部價值鏈的構造，來進行數據銜接和預算編制，往往只就數據而編數據；對企業未來生產經營活動沒有做出科學的估計與判斷，也沒有結合具體部門、單位整體及企業外部的當期現實情況，缺乏對數據之間的內在聯系和發展趨勢的考慮，更談不上預算編制的統籌兼顧與重點突出，導致預算指標缺乏客觀性。

全面預算是由財務預算、經營業務預算和投資預算等一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序組成的整體，各部分預算前后銜接。而在實際工作中預算編制缺乏系統性，表現在一些企業的預算制定部門片面認為全面預算管理與員工無關，只與經營管理者和財務部門聯系緊密，而與具體執行預算的企業基層人員關系不緊密，不要求參與；預算編制部門不太注重各部門之間的協作，忽視跨越多個職能部門的業務流程，造成部門之間的利益沖突，忽視了企業的整體利益，阻礙了價值鏈的協調運行進而影響了預算管理的整體效果。

（三）預算管理的考評機制不完善。績效考評和獎懲是全面預算管理的重要組成部分，是使企業各責任單位的目標與企業總的戰略目標相符合的重要保證。考核指標設定的是否合理和獎懲機制是否完善將直接關系到全面預算的執行效果。但在實際工作中，多數企業預算管理的考評和獎懲機制并沒有明確責、權、利。體現在：一是預算考評時只是利用靜態指標和財務指標，而單純的財務指標考核不能體現當今企業價值最大化的追求目標，因為它沒有考慮到價值鏈上的眾多利益相關者的多方利益，而且只強調預算執行情況的事后評價，不重視動態評價的過程控制和非財務指標的考核，也沒有考核預算編制的準確性和及時性。二是在考核財務指標時，存在為了短期盈利而削減一些必要的費用開支現象，只考慮短期利益卻影響了企業價值的增值。三是激勵措施力度不足，不能充分調動各相關部門的積極性，使得考評在預算執行過程中流于形式。

（四）缺少信息化手段的支持。信息系統尤其是ERP系統中的財務集中管理系統，是實現預算管理尤其是預算執行監控的有效措施和必要手段。不少企業缺少這些信息化手段的支持，不能對企業預算編制、執行、控制、分析、考核等管理環節中大量的信息和數據進行梳理和分析，對企業經營狀況真實性和完整性的掌握產生了較大影響。

二、基于價值鏈的全面預算管理體系的構建

鑒于傳統全面預算管理在不重視企業長期發展戰略、預算編制缺乏客觀性和系統性、預算管理的考評機制不完善以及缺少信息化手段的支持等方面存在問題，可以將價值鏈思想引入到全面預算管理中。首先，分析企業的價值活動。其次，分析企業的內外部價值鏈，確定企業的戰略目標，并對價值鏈上的流程進行改進和優化。最后，在這一基礎上進行全面預算的構建。

（一）基本理念。

1.基于價值鏈的全面預算管理的內涵。是指以企業的價值鏈分析和作業為基礎、以作業分析為手段，為實現企業戰略目標而制定的詳盡規劃，不僅可以使企業資源得到合理配置，而且可以通過優化企業價值鏈來達到企業價值增值的目標，并用量化的形式運用多樣性的指標將企業發展規劃予以如實反映。最后依據是否有效實現價值增值，以及是否實現企業戰略目標作為考核全面預算管理的標準。

2.基于價值鏈的全面預算管理的基本步驟。從價值鏈視角來構建企業的全面預算管理，首先要依據企業外部行業環境，結合顧客價值，確定企業發展的戰略目標。其次，進行價值鏈分析，找出關鍵環節，根據是否增值對作業流程進行優化，在此基礎上編制全面預算。第三，對預算進行實時控制與反饋，根據不同的作業層級設置相應的預算目標，利用財務指標與非財務指標相結合的方法，進行預算的事前、事中和事后的控制與分析。最后，要對預算執行情況進行綜合考評，建立預算指標的考評和獎罰機制。

（二）基于價值鏈的全面預算管理體系的構建。

1.目標的確定。構建基于價值鏈的全面預算管理體系的首要任務應該是確定目標，其目標要從企業全局出發，與企業整體的長期發展戰略相一致。一方面，企業須緊緊圍繞自身所制定的戰略目標，以價值鏈分析為手段，找到與其他企業產品的差異性，達到企業生產經營全過程價值增值的最大化。另一方面，將戰略目標分解為具體目標，從價值鏈的角度尋找流程的重點環節，找出自身價值鏈與競爭對手價值鏈上的差異，優化增值的價值鏈，合理配置企業的各項資源，達到整個價值鏈的價值最大化，才能占據優勢地位。

2.設計原則。構建基于價值鏈視角的全面預算管理是一項繁重復雜的工作，因此必須事前確立好相關的原則，才能保證它的有效實施。其基本原則如下：

（1）系統性原則。基于價值鏈的全面預算管理應與企業組織架構相適應，貫徹系統性原則，注重全員、全額、全程的特點，以企業整體價值鏈分析為基礎，以優化核心業務為主線，以簡化業務流程為手段，以整合企業內外部資源增值為目的，形成一個有機系統的預算管理模式。

（2）合理配置原則。一方面，全面預算管理體系是由若干個子系統組成的，價值鏈的預算管理體系也應該包括這些子系統，并且要保證每個子系統之間的前后銜接，使采購子系統、生產子系統、銷售子系統與預算管理子系統相互協作，以確保企業戰略規劃能夠按步驟、分階段得到落實。另一方面，為完成企業的長遠戰略目標，配置好企業的各項資源，在進行預算時要保證企業預算的總體目標與相同層級的各部門的具體預算目標保持一致，相互協調。第三，預算管理一體化的設計和編制需要自上而下以及全體員工的參與和討論，應選派各部門員工代表加入到政策制定的過程中，以此來加強員工的主體意識，更好地履行部門職責。

（3）以人為本原則。首先，人是執行預算的主導，因此在預算編制的過程中，應該充分考慮具體執行預算的基層人員的意見和建議，讓他們參與到預算的編制中，體現以人為本；其次，為使企業員工能積極完成預算目標和提高預算執行的效率，應建立切實可行的激勵機制，使預算與實際更符合。

3.編制模式。預算目標和原則是預算編制的基礎，因此，在基礎工作完成后就要要求各責任部門按照事先制定的預算目標進行預算編制。應同時發揮上級部門在戰略和執行層面深入價值鏈思想和下級部門利用工作經驗進行流程作業分析的優勢，全員參與并分級編制預算。價值鏈預算編制與傳統預算編制有相似之處，都涉及到用怎樣的編制方法和流程的問題，但二者之間最重要的不同之處在于，是否在編制預算時將價值鏈的概念融入其中，并且能夠借助高效便捷的現代信息系統來快速獲取上下游企業的產業發展更迭情況和企業內部作業流程變化情況，適時而動做出相應調整。

4.執行與控制。準確、合理的預算編制是預算管理的起點，但要想真正發揮全面預算在企業運行中的作用，改善企業經營管理現狀、提高企業經濟效益，就要讓預算編制得到高效執行，執行預算的部門需要很強的執行力和控制力，二者相輔相成，缺一不可。因此，預算執行與控制是預算編制在實際操作中的著力點。

在價值鏈視角的預算編制開始執行時，要以預算為標準，并以精準的控制做保障。對于企業的日常支出項目要經過嚴格的申請、審批的事前、事后控制，不得超過預算標準；對于企業的日常收入項目要按照貨款回收計劃執行，對于企業的現金流控制要按照預算保證日常最低需要量。這其中，還要動態監控預算執行差異，尤其是作業差異，及時分析、編寫預算執行反饋報告，然后對重大和重要的差異進行分析，找出差異產生的原因，據此進行預算調整或提出優化預算執行與控制的措施。

5.構建企業ERP系統，實現預算管理與其他管理的對接。ERP是在企業資源最優化配置的前提下，主要面向制造行業進行財務會計、管理會計、物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業信息管理系統。建立企業ERP系統有助于實現預算管理與其他管理的對接。首先，預算管理的基礎數據來源于ERP系統。其次，編制預算過程中需要參照的實際發生數據來源于ERP系統，全面預算管理系統得到的預算數據能夠體現在物流、生產、財務系統中，根據預算數據控制業務的資金支出。最后，預算分析需要的實際發生數據來源于ERP系統，原來的物流、生產、財務系統的數據能夠作為預算分析的參照。

6.考評獎懲機制。預算考評是企業進行獎懲并進一步考核各單位、員工以及選拔與任免的依據。若缺少了預算執行考評，預算便失去了執行力和控制力，不利于后期預算管理水平的提高。為使預算管理這個循環系統有效運行，在預算考評過程中可以體現全員參與，把預算執行情況與責任中心的業績相掛鉤，結合企業責任中心的業績評價。同時，對各個責任中心的預算執行情況進行考評和獎懲時要采用財務指標與非財務指標相結合的方法。對于預算評價指標，企業可以結合戰略目標具體使用關鍵業績指標或平衡計分卡，這樣可以檢驗企業戰略的執行情況，另一方面可以確定各個責任中心的獎罰情況。在獎懲激勵制度的制定上，可以建立預算考評的申訴管理辦法，體現預算的剛性控制和柔性控制的結合。切實可行的獎懲制度以及是否嚴格執行制度，最終決定預算管理的效率，直接影響能否完成企業的戰略目標以及能否增加企業整體價值。

全面預算管理是一個動態的過程，它是一種先進而科學的企業管理方法，當今全球越來越多的企業管理者都意識到了它的重要性。目前，企業的內外部環境正在不斷變化，傳統的預算管理已不能適應現代企業在新形勢下的要求。本文試從價值鏈角度對全面預算管理新模式的構建進行研究，旨在推動此項管理機制更為完善、更好實施，促進企業的長遠發展。