工程界綜合服務的領航者——德國比爾芬格柏格建筑公司

文 | 孫啟甜

根據世界建筑業權威雜志美國《工程新聞記錄》統計，2008 年比爾芬格柏格（Bilfinger Berger AG）實現海外營業額84.75 億美元，總營業額126.42 億美元，名列國際承包商Top225 強第9 位和全球承包商Top225 強第19 位，并在房建、電力、交通、石油化工、污水處理等領域占據高市場份額。盡管從2008 到2013年，公司在國際承包商Top225 強的排名有所下滑，但也一直保持在前20 名。

比爾芬格柏格發展歷史可追溯至19 世紀末，1880 年August Bernatz在當時的德國洛林省完成了第一個大型項目，1883 年在曼海姆成立公司，該公司后來發展成為Grün & Bilfinger AG。比爾芬格柏格的另外兩個前身Julius Berger Tiefbau AG 和Berlinische Boden-Gesellschaft 均成立于1890 年。1975 年，Dresdner 銀 行將自己控股的三家建筑公司整合為一家國際綜合型建筑公司，2001 年更名為比爾芬格柏格建筑公司，從而實現了向成為建筑、電力、石油、給排水和交通等市政領域綜合服務提供商的戰略轉型。

公司總部位于德國西南部城市曼海姆，致力于在房屋建筑、工業建筑、電站和基礎設施領域為客戶提供房產物業全生命周期的綜合服務，業務范圍涉及咨詢、融資、開發、設計、運營和維護等，是活躍于國際工程承包市場的綜合服務集團，其市場主要分布在德國和海外市場。

比爾芬格柏格建筑公司的生存環境一直不夠好。一是自1994 年以來，德國建筑業經歷了11 年的衰退期，建筑業總體形勢一直沒有得到改善，失業壓力以及住房供大于求等因素均抑制了住房投資，建筑投資持續下滑，導致大量大公司破產。二是20 世紀90 年代由于德國大規模建設的時期已經過去，其工程承包市場容量有限，前東德地區數百座高層公寓樓和辦公樓成了爛尾樓。三是德國工會力量強大，人工成本和管理費用太高。從以上可以看到，德國國內工程承包市場的開拓難度很大，德國建筑和服務企業發展困難重重。但即使在如此惡劣的外部環境下，比爾芬格柏格建筑公司仍然獲得了很好的發展。公司良好的發展，主要得益于企業戰略錦囊和企業管理策略。

企業戰略錦囊

業務板塊：縱向一體化

比爾芬格柏格建筑公司業務領域涉及市政建設、工業建筑、服務、基礎設施運營等。市政建設業務板塊主要包括電站和工廠設施、天然氣和石油設施、交通等。服務包括工業服務(石油)、電力服務(為發電廠提供維修、保養、生命周期延長等服務)、工業設施服務。基礎設施運營業務主要集中在交通設施和公共建筑領域。

從公司的業務結構來看，利潤主要來自服務業務，其次是市政建設業務。自2003 年以來，服務業務板塊的比重逐漸增加。公司在認識到德國和全球建筑市場形勢后，逐漸將戰略重點轉移到建筑、電力、石油、給排水和交通等市政領域的服務上。

目前，公司以市政領域服務作為核心業務，并將建筑、電力、石油、給排水和交通等市政領域的建設和基礎設施運營作為補充，從而在電力、石油和交通等市政領域提供綜合服務，同時連接上下游，后向一體化主要包括建筑、電力、石油、給排水和交通等市政領域的建設，前向一體化主要指基礎設施運營業務，主要集中在對交通設施和公共建筑的運營。

國際戰略：海外市場開拓

比爾芬格柏格建筑公司業務跨越全世界，已經在多個國家擁有經營機構，各板塊業務海外市場比重逐漸增加，海外市場主要集中在歐洲和澳大利亞。其市政建設業務在該公司2004 年海外業務占77%，2006 年達到80%，主要集中在歐洲和澳大利亞；市政服務板塊業務在2004 年海外業務占52%，2006 年達到55%，主要集中在歐洲、美國和澳大利亞。

20 世紀90 年代，德國經濟進入衰退期，同時大規模建設的時期已經過去，其工程承包市場容量有限，比爾芬格柏格建筑公司逐漸將海外市場作為自身的戰略重點，從而為該公司帶來新的市場空間。

融資戰略：國際性資本

隨著國際工程承包行業的不斷發展，國際工程承包的內涵已不僅僅是為業主提供達到合同標準的履約過程，而且是全方位、全過程為客戶創造價值、讓客戶滿意的一個服務過程。從國際工程承包的發展趨勢來看，融資能力越來越成為國際工程承包商獲取項目的關鍵因素。比爾芬格柏格利用國際資本，通過合理的管理和優良的經營能力，從而形成強大而穩定的融資能力，并以此鞏固為自身的核心能力之一。

作為一家國際性上市公司，比爾芬格柏格的投資者來自世界各地。其中，來自德國的投資僅占22%，英國和美國的投資分別達到27%和19%，法國的投資為9%，意大利和瑞士的投資分別為3%和2%。

企業管理策略

該風險管理系統是由戰略經營計劃、詳細的計劃報告、風險預警系統和外部監督系統組成。在年初，集團各風險控制部門制定新的目標計劃，并精細到月、精細到管理的各個層級；在執行過程中，通過月度報告系統將實際運作情況與計劃相比較，從而及時發現問題。

治理機構管理

比爾芬格柏格的融資范圍很廣，在這種投資結構下，為了吸引全世界投資者的資本，必須遵循國際標準、透明的治理結構。基于此，該公司很早就非常注重治理結構的透明性和監督制衡性，為此他們以國際標準為導向建立了現代公司治理結構。

其治理機構包括經營管理委員會、監督委員會和年會三個部分：第一，經營管理委員會成員由監督委員會任命，職責就是在權限范圍內經營管理公司。第二，監督委員會有16位成員，8 名由年會選出的投資者代表，8 名是由工會選出的雇員，負責建議和監督經營管理委員會，在權限范圍內向投資者傳遞經營信息。第三，年會的職責：每年至少召開一次，由經營管理委員會報告相關經營情況；通過年會選舉產生監督委員會成員以及外部審計單位；批準經營管理委員會和監督委員會職權范圍等。

此治理結構具有充分的制衡作用和獎罰措施，能達到激勵相容和個人理性的目標。一方面通過年會的形式，規范信息傳遞的內容和方式，以及相應的獎罰措施，從而很大程度上降低了信息不對稱的可能性和程度。另一方面，通過相應的獎罰制度設計和明晰的權責劃分，使個人和企業的目標相一致，從而實現激勵相容。

風險管理

公司擁有許多分支機構，各業務板塊都有相應的控股企業，這為其管理帶來很大的困難。一方面需要集權，從而減低包括市場、海外、財務、人力資源等在內的風險；一方面需要分權，從而增強對市場的敏感度。為此公司建立了完善的風險管理系統，對各管理層級和所有員工進行風險控制，使得風險在每個環節的早期就被意識到，最終實現公司目標。

從風險管理的橫向來看，包括總部設置相應的風險控制部門、行動指南、管理層級和控制工具四個部分?？偛繉用姘瘓F控制、項目控制、財務控制、法務控制和資產控制等部門；行動指南主要由法律、公司規章、管理體系、部門權責等等組成；管理層級主要涉及監督委員會和外部審計機構、經營管理委員會、子公司、分公司、項目五個層面；年會和計劃報告作為控制工具，通過年會匯報計劃執行情況以及潛在的風險分析等，計劃報告用來發現潛在風險，并進行相應的分析。

該風險管理系統是由戰略經營計劃、詳細的計劃報告、風險預警系統和外部監督系統組成。在年初，集團各風險控制部門制定新的目標計劃，并精細到月、精細到管理的各個層級；在執行過程中，通過月度報告系統將實際運作情況與計劃相比較，從而及時發現問題。

人才管理

公司決策層認為擁有主動性強且高素質的員工是企業提高競爭力的關鍵，因此十分重視人力資源建設。發掘人才、招募合格的新員工、使全體員工盡可能得到發展和提升、將有用的人才留在集團中是比爾芬格柏格人力資源管理的主要目標。

為此，公司與許多著名大學保持密切聯系，以開展講座、組織參觀實習、為杰出的學生或專業研究提供資金支持等方式與學生進行直接交流，力求在早期階段發掘出有潛力的優秀學生，尤其是土木工程、機械工程、過程和供應工程以及企業管理專業的學生，吸引他們畢業后加入比爾芬格柏格。公司雖然對員工素質要求較高，但也投入了大量的資源進行員工再培訓，這一做法也與集團的企業愿景和核心價值觀相一致。比爾芬格柏格擁有自己的中心培訓機構已有30 年時間，集團所有國內和國際分公司均能夠為員工提供廣泛的培訓課程，包括專業技能和方法的培訓以及旨在改善人事管理、客戶關系和社交能力的課程。此外，比爾芬格柏格還定期與員工進行職業前景規劃的個人座談。

比爾芬格柏格擁有自己的中心培訓機構已有30 年時間，集團所有國內和國際分公司均能夠為員工提供廣泛的培訓課程，包括專業技能和方法的培訓以及旨在改善人事管理、客戶關系和社交能力的課程。此外，比爾芬格柏格還定期與員工進行職業前景規劃的個人座談。