誰來用好“無用之用”

李天田

有一家小銀行，某天一開門，迎來了一位老大爺，進(jìn)門就問：“你們這里是某某銀行吧？”

大堂工作人員回答：“喲，我們這兒不是，您走錯(cuò)了。”

“咳！”大爺轉(zhuǎn)身就走。

這位工作人員看了看天，緊跟著追了出去：“大爺，下雨呢，看您沒帶傘，我借您把傘，別淋濕了，回頭有空還給我們就行，某某銀行不太遠(yuǎn)，您慢慢走。”

沒想到，大爺扭頭看了看他，說：“既然不遠(yuǎn)，你給我送過去唄，省得我再來還傘了。”

都說到這兒了，工作人員心想，那就送幾步吧，于是攙著老頭兒、舉著傘，把大爺送到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。邊走邊聊，工作人員發(fā)現(xiàn)這位老人可能不太認(rèn)字，于是主動(dòng)提出：“把您送到某行之后，我稍等您一會(huì)兒，需要填個(gè)單子什么的，我可以幫幫您。”

結(jié)果，辦業(yè)務(wù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)大爺沒帶身份證，無法辦理。老頭兒一斜眼：“我家也不遠(yuǎn)，你能給我送回家取身份證嗎？”

于是，小伙子又舉著傘陪著老大爺回了家。老頭兒取了身份證，和所有的銀行存單，冒著雨一次性把所有存款搬家到了借傘的這家銀行。

這是一個(gè)真實(shí)案例。后來，這家銀行的管理者圍繞這個(gè)案例，提出了一個(gè)極好的問題：這名員工的事跡，要作為好人好事進(jìn)行表彰嗎？討論的結(jié)果是：不。因?yàn)椋萌撕檬戮鸵馕吨浒l(fā)生的偶然性和對(duì)個(gè)人道德的依賴性，而這件事并不是偶發(fā)的，是管理變革的成果。

讓我們來分析一下，這個(gè)事件發(fā)生的必備條件：

第一，這名員工只是最基層的大堂接待人員，但他能夠?qū)Ψ亲陨砜蛻舻哪吧私璩鑫锲罚軌蚨虝r(shí)間離崗護(hù)送老人，說明在日常工作的管理上，這家銀行的一線員工必須獲得自主安排工作節(jié)奏的一定權(quán)力。

第二，借傘的初衷只是一種善意，一種積極的服務(wù)精神，這名員工的核心職責(zé)并不是進(jìn)行攬儲(chǔ)，但卻最終促成了實(shí)際的業(yè)務(wù)。這說明很多時(shí)候，提供服務(wù)與達(dá)成交易之間并不像崗位職責(zé)上寫的那樣涇渭分明，而是在融合中才會(huì)產(chǎn)生最佳機(jī)會(huì)。這意味著不同工作崗位必須允許一定的重疊，而重疊往往意味著浪費(fèi)，組織必須愿意去承受這種積極的浪費(fèi)。

第三，問這位新入行的員工為什么這樣做，他的回答是因?yàn)樗陂L達(dá)45天、每天12小時(shí)以上的新人培訓(xùn)中接觸了大量的本行內(nèi)部案例，有一個(gè)案例給他留下了深刻印象：一位本行的司機(jī)，晚上在家門口買西瓜時(shí)，發(fā)現(xiàn)瓜農(nóng)找錯(cuò)了錢，面對(duì)瓜農(nóng)的道歉，很熱心地提出可以借一盞應(yīng)急燈給瓜農(nóng)用，并且遇到大額鈔票時(shí)可以出來幫忙辨別真?zhèn)巍Ｕ粋€(gè)夏天，瓜農(nóng)天天來借燈，等到西瓜下市了，瓜農(nóng)準(zhǔn)備回老家，來辭行時(shí)告訴他：“以后不賣西瓜了，因?yàn)榇謇镎鞯亓耍腋嬖V他們，都把征地款存到你們銀行來！”這位司機(jī)居然因此達(dá)成了近2000萬的儲(chǔ)蓄存款。

當(dāng)這位新員工踏入工作崗位，發(fā)現(xiàn)案例中的司機(jī)就是他身邊的同事時(shí)，群體效應(yīng)就激活了連鎖反應(yīng)。研究證明，群體中只要有5%的成員清楚知道要做什么，然后放手讓群體效應(yīng)充分發(fā)揮作用，就有90%的機(jī)會(huì)能夠促使整個(gè)群體做出正確的行為、達(dá)成目標(biāo)。因此，身邊同事的“行為”遠(yuǎn)遠(yuǎn)比任何教育都重要。組織并不需要改變所有人，只需要推動(dòng)第一個(gè)5%的變化就有可能激活團(tuán)隊(duì)的自組織和自進(jìn)化能力。

第四，借傘也好、借燈也罷，組織可以培訓(xùn)無數(shù)技能，但無法培訓(xùn)一個(gè)人面對(duì)世界呼吸吐納的基本界面。因此，這家銀行投入大量資源在新員工招聘環(huán)節(jié)，只為了把符合界面要求的人篩選出來。然后不斷拉長新員工培訓(xùn)的集訓(xùn)時(shí)間，在集訓(xùn)結(jié)束時(shí)再次進(jìn)行篩選。做“對(duì)的事”比“把事情做對(duì)”優(yōu)先，找到“對(duì)的人”，比做“對(duì)的事”更優(yōu)先。

在今天，服務(wù)業(yè)、體驗(yàn)感成為經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力，如果一切動(dòng)作依然僅僅指向“有效”，美感和善意往往就消失了，創(chuàng)造力難以涌現(xiàn)。當(dāng)工作對(duì)象由“物”越來越多地轉(zhuǎn)向“人”，組織必須能夠融入混沌狀態(tài)、允許適度混亂，鼓勵(lì)一些貌似浪費(fèi)的管理舉措。有道是：無用之用，是為大用。

（摘自《IT經(jīng)理世界》）endprint