控制成本：東西方差距何在

文/ 劉寶紅

我在北美工業界的一位導師寫過一本書，是關于通過談判降價、精益降本、價值工程和價值分析來全面控制產品的成本。有一段時間，他有意把這套方法論介紹到國內來，因為他訪問過一些本土企業后，認識到這些企業在成本控制方面有很大潛力可挖。

我告訴他，不管是在技術還是管理上，本土企業都認為跟歐美企業的差距挺大；唯獨這成本控制，本土企業向來是自信滿滿：如果成本控制做得不好，我們怎么會是低成本國家呢？美國人來教本土企業降本，那還不是在關公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科爾尼等全球知名的咨詢公司，在中國接過幾個成本控制的項目？其實這是個誤區。

首先，不能把低成本等同于成本控制做得好

從可比性的角度講，成本取決于消耗掉多少用人工時、用掉多少材料、消耗掉多少能源和設備。你說同樣的產品，我們能比北美、日本的企業少用材料嗎？少用人工時嗎？資源、設備呢？八成都不會。

那我們的“低成本”是怎么來的呢？原來是人工費率低、貨幣匯率偏低的結果。而這兩者都在向不利于本土企業的方向發展，不信，問問沿海那些出口型導向型的企業就知道了。

人工紅利、匯率差價就如供應鏈里的高庫存，掩蓋了實質問題，企業也就失去了通過持續提高生產效率、系統和流程來改進的機會。比如，客服流程復雜、低效，人工干預太多，對很多本土企業來說，其解決方案無非是多雇幾個小姑娘，一個人每月工資也就幾千塊。

而歐美企業呢，他們負擔不起這些小姑娘，那就只好從系統、流程的角度來探究問題在哪里，通過自動化或者流程改進的方式來解決問題。對于本土企業來說，飛速發展中，問題多多，大多是來自系統、流程的不足，多雇幾個小姑娘說白了就是打補丁，治標不治本。

公司越來越大，補丁越打越多，組織、流程也就越來越復雜、越低效，公司的“輜重”越來越重，最終沒法承受，重則轟然倒地，輕則陷入“增長陷阱”，盈利式微或者虧本，走上不歸路。

其次，控制成本也不能等同于不花錢

對很多本土企業來說，控制成本不在于技巧，而在于決心：成本的壓力下，各種開支一刀切，連有些該花的錢也不花了。結果是“撿了芝麻，丟了西瓜”，在員工名額控制上挺明顯，要么人數嚴重不足，要么沒有具備資質的員工。

我到過許多公司的采購部門，發現有些企業幾百億的采購額，只有區區幾十個人，資源有限，日常瑣事都忙不完，事兒就根本做不細、做不精：有些錢明知道就擺在那里，但就是沒精力去拿；有些企業是員工資質嚴重不足，幾十億、成百億的業務，只有一幫平均工齡兩三年的采購員在支持，他們經驗有限，有些高層次的事，例如戰略供應商的管理，就根本做不來，供應商的價格、交期、質量問題多多，“摁下葫蘆起了瓢”，給企業的損失難以估算。

聰明的老板知道通過花錢來省錢。有一次，我跟一位年輕的董事長解釋，對于那些動輒幾十億美金的大型戰略供應商，為什么不能指望那些大學剛畢業兩三年的大學生來管理。他理解了，當場就決定雇十個資質更高的采購經理。這十個人的成本一年大概是幾百萬，但把幾十億的采購額稍微管理地好一點，擠出個千二八百萬也不算什么難事，而在改進供應商的質量、交期上對公司的貢獻，就難以用金錢來衡量。

而更多的公司，則繼續把成本控制等同于“不花錢”，因為他們控制不了產出，但可以控制投入。這也不難理解：當你的工具箱里唯一的工具是把錘子的時候，你自然會把所有的問題都當作釘子來對付。

此外，我們經常笑話發達經濟體的高成本，但別忘了，我們也正朝著那個方向發展，到時候不一定能比他們做得更好。三月下旬，我去一個中外合資的企業，跟他們開玩笑，說不要低估你們歐洲合作伙伴的成本控制能力。如果我們也面臨的是他們那樣的高成本、高福利和嚴格的環保要求，你就能體會到他們做得有多好了。

坦白地說，這二三十年來，我們的增長總體上是高成本下的高增長，而成熟經濟體則基本上是低成本下的低增長。生于憂患，他們的高人工成本迫使他們集中精力去改進系統、流程，把更多的成本根源拿掉。當然，你也看到許多公司在掙扎，那些大都是因為他們沒法降低成本來順應低增長——按照我們目前的粗放經營，他們的今天也就是我們的明天。

最后，居危思危、向管理要效益是硬道理

高成本下的高增長相對容易，因為一俊遮百丑，很多問題被高增長的光環掩蓋；低成本下的低增長難做，稍不注意，成本就會吃掉唯一的盈利，這一年就算白做了。

人不能永遠長個兒，公司也不能永遠增長：高速增長的盛宴遲早會結束，擺在我們面臨的是高成本下的低增長。到時候潮水退了，就知道誰在裸泳了。按照目前的經營水平，真難想象這些企業如何才能熬過高成本、低增長的寒夜。

這幾年，我往返北美、歐洲、日本、中國幾十次，深刻體會到高增長經濟在鄰近拐點時的陣陣寒意，以及陷入高成本、低增長的" 增長陷阱" 的風險。我們從來就不是真正意義上的低成本國家。

而要度過不久將至的寒冬，我們必須在人工成本、社會成本、環保成本和人民幣匯率節節飆升的情況下，把成本做得更低。那出路呢？必須得從供應鏈運營上找，因為從采購到生產到配送，以及跟所有這些環節如影隨形的庫存，公司的大多成本集中在供應鏈運營上。

有遠見的企業已認識到這一點，而更多的企業還是執迷于：在產品和技術上找差距。是的，技術曾經是我們與發達經濟體的最大差距，但經過二十多年的高投入，技術領域的差距已明顯縮小。與技術相比，運營的差距其實更難以彌補。

這是因為技術、產品是有形的，復制相對容易；管理、運營是無形的，形似、神似都很難做到。否則，為什么蘋果手機一出世，滿大街的山寨機都是觸摸屏了；而豐田的生產系統、戴爾的直銷系統作為運營模式，幾十年來卻沒見哪個公司能學到位？

如果說技術差距主要是靠技術部門的話，那么運營差距就得靠供應鏈運營來彌補。這既提升了供應鏈運營在公司的地位，也給我們這些供應鏈專業人士更高的期望，要求我們改進方法、系統和流程，做以前做不了的事情。

過去二三十年是企業家的天下，因為他們在經濟騰飛期能找準機會、敢于承擔風險，未來二三十年是職業經理人的機會，經濟增長放緩，機會不再滿地都是的情況下，只有把成本做下來、交期和質量做上去，企業才能生存——這是我們職業經理人的強項。

作為職業經理人，如果我們錯過了過去二三十年，別灰心，因為那是企業家的黃金時代，需要街頭智慧，而作為職業經理人，我們在學校里是永遠也學不到足夠的街頭智慧。但是，如果我們錯過了未來的二三十年，那我們可真的算是完了。問題是：我們準備好了嗎？