順應發展時勢，加快商業銀行創新變革

何崇陽

當前，我國經濟進入新常態，產業結構優化調整加速，金融同業競爭更趨激烈，互聯網金融等新型業態也將帶來深遠影響，商業銀行迫切需要推進產品和服務創新變革，同時，需要加快流程、技術、制度以及機制體制等方面的創新變革，而且還要求上述幾個方面的創新變革齊抓共舉、互為依托、全面推進。但是，目前國內商業銀行創新變革的進程仍較為緩慢，未來要適當降低風險容忍度，構建盡職免責制度，努力實現更好創新變革與更優風險控制在一個更高層次上達成新的協調平衡，以推動商業銀行順應發展時勢、破解不利影響、持續穩健增長。

新常態新挑戰

當前宏觀環境復雜難測，市場潮流瞬息萬變，業務及技術創新洶涌澎湃，產融結合方興未艾，銀行同業競爭已近白熱，客戶金融需求加速升級，新常態已經讓商業銀行處在“不得不創新變革”的發展階段。

金融政策環境

金融環境及監管已將商業銀行推入加速創新變革的軌道。從政策環境角度看，中央明確提出大力發展直接融資市場，金融監管當局也將從打造金融市場良性發展機制著手，大幅度推進金融改革。金融脫媒將進一步加劇，加之宏觀經濟已進入“三期疊加”階段，有效信貸需求不足可能在未來成為大概率事件。伴隨著利率市場化的持續深入推進，商業銀行信貸業務還將面臨低利率和高風險的挑戰。尤其是在實施存款保險制度之后，人民幣存款利率可能完全放開，這將大幅提升商業銀行存款資金成本，嚴重依靠存款利差收入的經營模式將難以為繼。因此，商業銀行要開始著力拓展新市場、新客戶和新產品，大力實施變革創新，釋放改革紅利來應對不利的影響和挑戰。

單向產融結合

單向的產融結合將進一步擠壓商業銀行的生存空間。從產融結合角度看，垂涎商業銀行市場“肥肉”的并不只是互聯網企業，還有產業資本加速向金融市場的滲透和轉化。由于我國現行政策規定金融資本不能投資實業，呈現出了產業資本向金融資本的單向融合局面。目前現有的120多家央企中，有超過1/3的企業開展了不同程度的產融結合。據不完全統計，在產業資本大規模進入金融領域僅9年左右的時間內，在52家信托公司、前50大證券公司、25家財險公司及39家壽險公司中，具有央企背景的產業資本就已經分別進入了24家、19家、12家和20家，參股或控股占比接近或超過一半。在原本已經擁擠、狹窄不堪的商業銀行競爭市場上，除了跨界競爭的互聯網金融企業外，商業銀行還要與實力雄厚、且已廣泛涉獵金融市場的國內大型企業集團競爭。因此，推進創新機制突破是現階段商業銀行迫在眉睫之舉。

技術進步引領銀行發展

科技的創新進步和升級變革，將從支撐銀行業務發展向引領銀行業務發展轉變。互聯網金融業快速擴張，快速“趟混”了原本并不平靜的商業銀行結算、負債和資產等業務市場。在這個盛行“跨界打劫”的金融競爭時代，商業銀行在新的經營環境和新的歷史階段，失去優勢將會比獲得優勢更容易。“學習順應方能立足，拒絕創新變革就會出局”，惟有主動擁抱技術進步和創新變革，才能順應時勢，實現對傳統業務和技術進步的嫁接和融合，形成勝出傳統競爭對手和新興“搶駐者”的新的核心競爭力。

客戶權益意識覺醒

客戶權益意識覺醒對銀行業務創新帶來根本性壓力。從客戶需求升級的角度看，銀行和客戶的關系經歷了從以銀行為主到以客戶為主的變化過程。隨著客戶金融服務需求日益多樣化，尤其是在注重操作便捷、改善客戶體驗、風險防控相對較松的互聯網金融企業喚醒了客戶權益意識之后，其對商業銀行的替代性明顯增強。客戶是銀行的根基，以產品為中心、以“自我”為主，而不能快速響應和滿足客戶需求的商業銀行，將逐步喪失市場，這就要求其在深入推進產品、服務模式和流程創新變革之外，還要著力觸發管理、機制、體制改革創新的活力。

可以說，隨著市場形態和需求的升級以及競爭格局的演化，如何處理好風險防控和推進創新拓展的關系，已經成為商業銀行所面臨的最迫切的焦點問題之一。尤其是商業銀行基層一線反映的情況很不樂觀，由于缺乏產品與業務創新的定價權和推動權，并且基于產品創新激勵不足和風險懲罰成本過高的考慮，實踐中往往不得不放棄一些潛力市場和業務機會，以至于在與其他金融機構競爭中失去“先發”優勢。

因此，在新形勢下加快創新變革，轉變傳統的經營模式和盈利模式，是關于商業銀行增長與轉型的關鍵戰略問題。尤其是在目前促進新業務發展的制度環境和社會環境還沒有完全成熟的情況下，商業銀行要有攻“堡壘”、趟“深水”、啃“硬骨”的決心和勇氣，向創新變革要發展動力、要發展優勢、要發展資源、要發展空間，在商業銀行勢在必行的這場戰略大突圍中，率先殺開一條血路，為未來的生存空間和市場競爭贏得優勢。

銀行創新變革遲緩的原因

“以客戶為中心”的經營方式未能形成，風險容忍度較低，創新變革激勵不對等，未能實施盡職免責制度，以及創新變革未實現上下聯動，缺乏制度支撐，是導致商業銀行創新變革進程遲緩的深層次原因。

經營方式轉變不到位

多年前商業銀行就已經提出要發展“以客戶為中心、以市場為導向”的經營方式，但當前仍然多停留在口號上，實際上執行的仍是“以銀行為中心、以產品為導向”，形成的是“重風險控制、輕創新變革”的經營發展模式。眾多產品、流程、制度以及機制設計均是以銀行端為主，出發點多在于如何防控風險，甚至是為了便于銀行業務條線管理或者撇清專業責任，而忽視了客戶體驗和感受。由此造成了商業銀行的諸多產品的市場接受度不高，諸多制度操作性不強，諸多流程越來越冗長，從而制約了創新變革的成效，影響了市場拓展的進程，限制了效率、效益和競爭力的提升。

風險容忍度低

風險第一的管理要求和文化，較低的信用風險、市場風險、操作風險容忍度，削弱了商業銀行信貸業務創新變革的客戶基礎，限制了推進投資業務創新變革的空間，難以在提高業務處理效率、提供個性化服務方面實現明顯的提升改善。

較低的信用風險容忍度，導致商業銀行在信貸產品設計上往往傾向于優質集團客戶和重大投資項目，對中小企業、個人以及輕資產新興產業的貸款投入較少，抬高了信貸客戶的準入門檻，削弱了信貸業務創新變革的客戶基礎。同時，導致在信貸流程設計上，過度向上收權，決策脫離基層，過多設立審批環節，嚴重影響客戶滿意度，使信貸業務流程及管理創新變革失去了市場需求和發展前景。

較低的市場風險容忍度，導致商業銀行不敢、也不善于做高風險的投資及交易類業務，并且投資獲益的正向激勵不到位、投資損失沒有免責保障。一方面，從商業銀行投資類業務收益看，2012年某大型商業銀行4萬億投資凈額中，重組類債券投資占比仍達到6.4%。非重組類債券中，零風險的政府債券、保障銀行流動性的中央銀行債券、準國家信用的政策性銀行債券投資占比超過81%，而收益率較高且風險可控的其他類型投資占比不足20%，信用債以及其他價值相對更好的投資品種占比很少。非重組類債券投資收益率僅為3.73%，而重組類債券投資收益率低至2.25%。總體而言，商業銀行投資業務追逐零風險、超低風險的取向較為嚴重，投資及交易范圍比較單一且收益率很低。另一方面，從商業銀行交易類業務收益看，針對利率市場化、人民幣跨境業務、離岸金融以及股權投資等新型業務的參與程度不夠，涉及債券交易產生的投資收益、對聯營及合營公司的投資收益、權益投資收益以及匯率類衍生產品的收益規模較小，當前難以成為投資及交易類業務收入的支撐點。因此，商業銀行在推進投資及交易類業務創新變革方面仍有較大的提升空間。

較低的操作風險容忍度，導致商業銀行各層級機構、各業務條線過度關注操作風險防控。尤其是在基層一線，員工因害怕違反嚴格復雜的操作規定，寧可少獲得績效收入，而不愿做業務或者少做業務。可以說，風險第一的管理要求和文化，使得商業銀行的基層一線不能真正實現以客戶為中心，在提高業務處理效率、提供個性化服務方面與客戶的要求差距較大，難以提升客戶體驗、滿意度和忠誠度。

創新變革正負向激勵不對等

創新變革蘊含一定的風險和不確定性。當前，商業銀行缺乏對創新變革的科學評價考核，不利于創新精神的培育。商業銀行當前的評價考核體系中，針對創新變革取得成功和實現收益，沒有明確的定性和量化評價考核辦法，正向激勵不足;同時，低風險容忍度背景下的風險損失，是一條“高壓線”，懲戒力度很大，負向激勵呈現剛性特征。總體來說，針對創新變革的正負向激勵不對等，不利于商業銀行形成創新氛圍，缺乏從評價考核上對新生事物給予呵護和正確引導的機制，影響了銀行員工對推進創新變革的熱情。即使是有意創新變革者，也因害怕承擔改革失敗的責任，而秉持中庸之道，“不求有功，但求無過”。

此外，商業銀行針對創新變革的合規與違規的界定不夠清晰，損失責任認定和處罰也沒有具體標準，對是否盡職免責沒有明確的規定和可操作的細則，也使部分員工片面地認為“成功了就是創新變革，失敗了就是違規操作”、“創新變革與違規操作僅一步之遙”，這種標準的不清晰性和結果的不確定性，通常導致各業務條線、各層級機構對創新變革心存疑慮，缺乏創新變革的意愿和動力。

基層缺乏自主創新積極性

從理論上分析，基層最貼近市場，最了解客戶，創新變革的源泉來自于基層;而創新變革的支撐取決于管理層。通過自下而上的需求傳導，經過必要的分析設計后，商業銀行的創新變革還需要一個自上而下的推動過程，從而使創新變革得到應用推廣，形成規模效應和品牌效應。

但目前，商業銀行的創新變革尚未形成有效的上下聯動，創新變革程序通常是自上而下的，分支機構沒有自行創新和使用新產品的權限，現行的審批流程也只允許辦理總行規定的業務品種，缺乏自主創新的條件和積極性。商業銀行總部開發推行的新產品，由于區域經濟差別、客戶需求差異等諸多因素的影響，一部分產品在基層銀行難以推廣，而客戶有需求、風險可控制的一些新業務，囿于上級機構的制度規定，往往不能操作，導致錯失了良機，丟失了市場。

創新變革缺乏制度支撐

雖然商業銀行已經明確了創新變革的戰略思路，但是缺乏確保創新運行的體系、構架和制度。全行范圍內業務創新多樣性、綜合性的要求與現行部門管理單一性、專業性之間存在矛盾。商業銀行各業務部門較多地考慮部門的職能定位，缺少從全行業務綜合發展的角度看待創新變革。創新變革整合度低、協同效率差，部門為主的創新變革流程體制沒有根本改變，使得功能相關的創新變革難以實現一體化管理，影響到不同創新變革的協同合力，導致商業銀行整體創新變革的效率性與效益性不高。

推進創新變革是一個系統工程，商業銀行對推進創新變革的后續跟蹤培育的重視程度不夠，不能及時針對發生的變化加以完善。針對重點創新變革項目的競爭力、實用性和適應性，缺乏全面的跟蹤和評估，包括組織有關部門開展自評估或者委托第三方機構開展行外評估，不能及時對創新變革的合法合規性進行鑒定。

創新變革監管限制多

當前，外部金融環境仍對商業銀行推進創新變革形成了一定程度上的不利影響。目前我國信用體系建設基礎較差，商業銀行一些創新業務品種的推出，還需要社會其他部門的支撐。尤其是監管機構對銀行業新產品、新業務的創新實施較為嚴格的審批和事前審核制度，推進創新變革受到的限制較多。一定程度上，銀行業創新變革遇到了外部制度瓶頸，缺乏創新路徑指引，創新變革政策存在“碎片化”現象，商業銀行自主創新變革有較大的外部監管阻力。

加快銀行創新變革的路徑

推進商業銀行創新機制突破的關鍵點是適度降低風險容忍度和確立盡職免責制度，而構建商業銀行創新機制突破的配套政策制度，也是支撐上述兩個關鍵點，協同互促、共同推進創新變革走向深入的重要舉措。

適度降低風險容忍度

當前，商業銀行不良貸款率已經低到“降無可降”的極低水平，面臨著新常態的宏觀環境，為切實服務實體經濟和推進自身轉型發展，要適度提高信用風險和不良貸款的容忍度。加快優化信貸運行體制，壓縮業務流程環節，改進盡職調查方式，完善授權管理，加強市場營銷和客戶維護。在經營市場風險的實踐中，適當提高市場風險容忍度，來提高商業銀行自身對市場風險的識別能力、風險定價能力、風險掌控能力，創新變革投資及交易類業務，擴大投資及交易業務收益的貢獻度。要適當降低操作風險容忍度，在服務客戶、設定流程的過程中更加人性化、貼近市場、增強適用性，為中高端客戶提供更多增值服務，由同質化服務向個性化、差異化服務轉變。

構建盡職免責制度

構建盡職免責制度是解決創新變革“不成功怎么辦”的問題，解決創新變革正負向激勵不對等的問題。一方面，確定“職”。“職”就是職務、崗位，“職”的確定要清晰、易考核、可量化，更重要的是不能為了規避風險而面面俱到。要兼顧政策制度在市場的生命力、適應性和可操作性，要切實樹立以客戶為中心的導向，要順應市場需求潮流、要提升市場競爭能力、要真正實現收益。另一方面，確定“責”。“責”就是責任、要求，“責”的確定要客觀公正、賞罰分明、正向寬容，要以公心、拓展市場和切實創新為出發點，要大度寬容，盡量不做負面評價，為商業銀行中勇于創新改革者排除后顧之憂。

構建加快創新變革的配套制度

完善創新變革的組織架構及制度體系。完善商業銀行“業務與產品創新管理委員會”原有職能，擴充成為“創新管理委員會”，并賦予產品、業務、服務、流程、管理及體制機制變革創新統領推廣職能，擴充戰略規劃、產品營銷、考核評價、資源配置等成員單位，對全行各類重大創新變革進行統一的組織、協調和推動。同時，只有組織架構并不能保證創新變革落到實處，完善的制度體系才是持續創新的保障。“創新管理委員會”除了負責創新變革策略的制定外，還應負責制定全行的創新制度和政策，通過制度設計明確各專業條線和各級機構在創新變革中的職責和職能。

完善創新變革的工作流程，做好上下聯動。要按照最有利于價值創造的方式，進一步完善創新變革管理流程，遵循創新變革“需求采集—市場分析—創意設計—創新發動—驗收評價—偏差糾正—全面推廣”循環往復的科學流程。完善創新變革的全過程管理，加強市場分析、客戶研究和基層調研，持續開展創新變革金點子、創新變革體驗評價及同業創新變革信息收集分析工作，促進創新變革思路的產生和收集。創新變革的源泉來自于基層一線或實際經營過程中，而創新變革的支撐取決于管理層。通過自下而上的需求傳導，經過必要的分析設計后，創新變革還需要一個自上而下的推動過程，從而使創新得到推廣，形成協同效應和規模效應。因此，要形成上下聯動的創新變革，順應市場需求變化和經營管理新要求，形成創新變革的持續推動力。

完善創新變革的評價方法，建立事后評估制度。對于創新變革帶來的成本和效益，要進行客觀、綜合和科學評價。一方面，創新變革評價體系是檢驗創新變革成效如何，成功與否的標準，在策劃和實踐創新變革的過程中必不可少，它使創新變革具有示范性、可操作性和可推廣性。另一方面，通過檢驗創新變革的成效，維持和延續創新變革的積極性，使創新變革獲得持久的動力，從而不斷激發各行、各部門和干部員工實踐創新變革的積極性。建立創新變革的“事后評估”制度，針對重點創新變革項目及政策，組織行內有關部門開展自評估或者委托第三方機構進行外部評估，動態跟蹤和改進創新變革中存在的問題。“事后評估”結論作為創新變革項目或政策是否繼續執行的重要依據，進而決定修正補充、繼續執行或者停止執行。

完善創新變革的考核機制，成立專項獎勵基金。正確的創新變革考核導向能夠引導各級機構更加注重創新變革的發起和實踐，以考核制度來保證創新變革活動的開展和對創新變革貢獻的激勵，為勇于創新變革者提供廣闊的發展空間。建立創新變革獎勵基金和創新變革成果獎，對創新變革中有重大貢獻或做出突出成績的單位和個人進行表彰和獎勵，充分調動各級機構和創新者的積極性，不斷提高創新變革能力和加快對人才的培養。

結合盡職免責制度，成立風險補償基金。按照原有的模式，一旦創新變革出現風險，在確認風險責任和做出懲罰決定時，可能就出現賠償責任與自身收益不匹配的問題。根據盡職免責制度的規定，形成損失或出現潛在風險，已經造成或可能形成損失的，可按照損失形成原因分為減免責任和違規責任處理。為了更大限度地激勵創新變革，對于減免責任可以建立風險補償基金，形成盡職可免賠制度的“蓄水池”，適度減少創新變革人員的賠償壓力。風險補償準備金提取的來源，可由風險損失責任人績效工資留成以及所在機構薪資總額提取等構成。

提升創新變革的技術含量，加快人才隊伍建設。商業銀行一直推行“科技先導”的發展戰略。在實施未來創新變革的過程中，要立足商業銀行信息科技優勢，針對不同類型機構建立自動化的創新變革信息采集、創意設計、發動立項、驗收評價、優化完善平臺，從而實施高質量的、不可復制模仿的、能形成核心競爭力的高技術含量創新變革。創新變革活動歸根結底是人的活動，只有著力打造具有創造力、生產力、戰斗力的創新變革人才隊伍，才能保證擁有持續創新變革的能力。要加快培養或引進適宜的創新變革人才，高度重視創新變革人員的跨專業培訓、綜合素質的提高和知識結構的更新，使他們具有持久的創新變革能力，適應全行轉型和發展的需要。

（作者單位：中國社科院金融研究所，中國工商銀行總行金融研究所）?