油田企業(yè)深化全員成本目標管理探討

文/王連科 茹官俊

油田開發(fā)中后期，產(chǎn)量遞減快、成本上升快、利潤下降快，立足全員、深化全員成本目標管理，是改善油田開發(fā)狀況，增強可持續(xù)發(fā)展能力的有效途徑，本文以勝利油田孤東采油廠管理為例，對采油企業(yè)深化全員成本目標管理進行探討。

孤東采油廠面對產(chǎn)能接替不足、產(chǎn)量快速遞減、業(yè)務(wù)工作量上升及設(shè)備設(shè)施老化、物價上漲等不利因素，眼睛向內(nèi)、立足全員，以“一體化經(jīng)營、標準化管理、陽光下考核”為突破點，精細全員成本目標管理，生產(chǎn)經(jīng)營形勢明顯改善，盈利能力穩(wěn)步提升。

生產(chǎn)經(jīng)營一體化

構(gòu)建完善“二級、三級、四級”全員成本目標管理體系，做到成本管理責任與其生產(chǎn)管理職能相匹配，全員預(yù)算編制、運行中突出生產(chǎn)優(yōu)化部署對成本的需求、成本剛性控制對生產(chǎn)運行的約束，立足成本動因，梳理完善立足崗位的全員節(jié)點管理標準，初步實現(xiàn)了成本的“點、線、面”精細管理。堅持產(chǎn)量、成本并重的大經(jīng)營理念，生產(chǎn)經(jīng)營決策從“產(chǎn)量結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)液結(jié)構(gòu)、注水結(jié)構(gòu)、工作量結(jié)構(gòu)”上綜合考慮，一體化設(shè)計、組織、運行和治理，深入挖掘成本運行在增油、降耗中的潛力，全力提升全員成本目標管理增效能力。

管控體系與生產(chǎn)職能一體化

按照“權(quán)責明確、責任對等，成本管理責任與其生產(chǎn)管理職能相匹配”的原則，共構(gòu)建了“二級、三級、四級”共145個成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，形成了與組織架構(gòu)相匹配的成本管理體系。按成本精細化管理需求，將分公司下達指標分解為“固定成本、專項成本、三級成本”三個大類、103個成本項目的內(nèi)部分項控制指標，各成本項目管控責任按支出類別和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性對應(yīng)至相應(yīng)組織機構(gòu)，由各四級單位分解落實至班組、個人。各三級、四級成本管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)成立文件、職責、工作目標及重點措施，內(nèi)部指標分解落實情況的電子版材料上報采油廠全員成本目標管理委員會統(tǒng)一備案。通過構(gòu)建“責權(quán)利”對等的成本管理體系，初步實現(xiàn)了生產(chǎn)責任與成本責任的統(tǒng)一，崗位工作量與價值量的匹配，為生產(chǎn)經(jīng)營決策一體化運行奠定了基礎(chǔ)。

成本指標與生產(chǎn)部署一體化

第一，精細年度預(yù)算編制、體現(xiàn)生產(chǎn)部署需求。年度預(yù)算編制以“低成本經(jīng)營管理、提高資源配置效率、實現(xiàn)效益最大化”為預(yù)算導(dǎo)向，以年度生產(chǎn)部署為依據(jù)，零基預(yù)算、量價分離，突出資源配置效率和預(yù)算的生產(chǎn)保障能力。

一是以產(chǎn)量結(jié)構(gòu)為依據(jù)、以業(yè)務(wù)預(yù)算為對象，以費用發(fā)生單位為責任主體，充分調(diào)研結(jié)合，做到“業(yè)務(wù)部門之間工作量、上下級工作量、工作量與價值量”的匹配統(tǒng)一，零基預(yù)算為主、水平預(yù)算為輔，精確測算產(chǎn)量結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整對業(yè)務(wù)工作量、資金量的實際需求。

二是落實油藏經(jīng)營管理理念，追求油藏開發(fā)綜合效益最大化，體現(xiàn)不同開發(fā)單元的差異化需求。根據(jù)單元產(chǎn)量安排，結(jié)合開發(fā)管理中面臨的主要矛盾和困難，綜合價格、定額等因素，準確測算各單元業(yè)務(wù)量和資金需求。

三是預(yù)算編制中堅持“合規(guī)性，體現(xiàn)從嚴管理；效益性，體現(xiàn)目標同向；一體化，體現(xiàn)全面統(tǒng)籌；風險性，體現(xiàn)方案可控；節(jié)增結(jié)合，體現(xiàn)開源節(jié)流；收支匹配，體現(xiàn)考核統(tǒng)一”六項原則，通過優(yōu)化預(yù)算投向，增強生產(chǎn)保障能力。

第二，抓實月度預(yù)算編制、實現(xiàn)生產(chǎn)平穩(wěn)運行。以“月度預(yù)算編制準確率、預(yù)算分解到位率、財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)合率、預(yù)算與挖潛指標結(jié)合率、問題整改落實率”五率管理為重點，做細做實月度預(yù)算。

一是修改完善預(yù)算管理制度，對編制流程、編制辦法、編制表格進行規(guī)范，強化重點業(yè)務(wù)工作量的預(yù)算。二是堅持“誰使用、誰預(yù)算；誰負責、誰審核”原則，逐級編制、層層審核預(yù)算工作量、價值量。三是定人定點組織項目組、科室與三級單位進行面對面對接，存在不同差異的，現(xiàn)場說明原因，及時進行修改完善。對于預(yù)算執(zhí)行偏差較大的單位，“當面公示、當面剖析、當面考核”，查清原因、明確不足，制定下步改進措施。

第三，實施成本剛性控制、倒逼優(yōu)化業(yè)務(wù)量。四季度按照“成本不踩紅線”要求，組織廠屬各單位、機關(guān)各部門準確盤點成本發(fā)生情況，倒逼安排后續(xù)月份工作量和資金量。職能科室按照各單位剩余年度預(yù)算指標、結(jié)合挖潛增效潛力，審核優(yōu)化各三級單位需求工作量，經(jīng)全員成本目標管理辦公室審核后，以文件形式下達。通過成本指標倒排，實現(xiàn)了成本、工作量的剛性控制，避免了突擊花錢、潛盈潛虧現(xiàn)象的發(fā)生。

成本動因與節(jié)點管理一體化

成本動因是成本發(fā)生的源頭，即成本在哪里發(fā)生和為什么發(fā)生，以及何種成本狀態(tài)，包括成本水平、成本構(gòu)成和成本趨勢。成本管理中堅持成本動因與管理節(jié)點協(xié)同管理，即根據(jù)成本發(fā)生的控制因素設(shè)定管理標準，例單井電費的成本動因有日產(chǎn)液量、有效楊程、生產(chǎn)參數(shù)、原油粘度等，則根據(jù)各采油隊管理現(xiàn)狀和歷史水平，確定便于各采油隊對標提升的管理標準。

通過逐級摸排重點成本項目動因，制定節(jié)點管理標準，有效推動了“建標、對標、追標、創(chuàng)標”工作的開展，見表1。

過程管理標準化

管理制度標準化

從制度制定、承接、執(zhí)行操作和監(jiān)督檢查等環(huán)節(jié)，深入分析制度建設(shè)和管理中存在的問題，全面系統(tǒng)的對現(xiàn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理制度、工作流程進行了標準化改造和提升，解決制度本身和管理中存在的問題，建立形成采油廠和三級單位全面覆蓋、銜接有序、程序嚴密、流程清晰的自上而下的標準化制度體系。

財務(wù)系統(tǒng)先后對《深入開展精細管理、挖潛增效活動 推進全員成本目標管理工作指導(dǎo)意見》《經(jīng)濟活動分析運行管理辦法》《單元成本核算管理辦法》等23個制度進行了修改完善，形成了涵蓋“注、采、輸”整個流程的全員成本目標管理制度體系，提升了制度標準化和經(jīng)營規(guī)范化管理水平。

對標管理標準化

一是通過建標的分級落實、對標的過程控制、追標的措施優(yōu)化、創(chuàng)標的典型推廣、考核的量化引導(dǎo)，持續(xù)深化全員成本目標的對標管理。采油廠層面按分公司開發(fā)板塊考核指標進行對標。三級單位層面確定了“產(chǎn)量指標、財務(wù)考核成本、三級單位操作成本、三級單位勞務(wù)成本” 四個核心指標，“噸油氣作業(yè)費、電費、預(yù)算符合率、挖潛指標完成率”四個主要指標進行對標管理，從比先進、比進步、比貢獻三個緯度進行對比，即通過與時間進度對比比先進程度（進度節(jié)約率）、同期增減率對比比進步程度，同期數(shù)值對比比貢獻程度。

二是積極開展單元對標分析。按照開發(fā)單元“核算指標與計劃指標對比、核算指標與同期指標對比、分成本要素構(gòu)成對比、同類開發(fā)單元相互對比”等對比分析方式，剖析高成本區(qū)塊原因及下步綜合治理對策，分崗位落實管理責任，提升單元目標化管理水平和綜合開發(fā)效益。

增效統(tǒng)計標準化

“經(jīng)營一元錢、節(jié)約一分錢”，“經(jīng)營一元錢、多增效一分錢”，全員節(jié)支降耗、挖潛增效。一是明確挖潛增效責任。年初詳細摸排，制定下發(fā)挖潛增效文件，分系統(tǒng)明確挖潛措施和增效指標，橫向到邊、縱向到底實施分解。

二是規(guī)范挖潛增效統(tǒng)計臺賬。按照挖潛項目、指標，分單位設(shè)計作業(yè)費、電費、材料費、外委維修、注汽費、外雇運費、青苗賠償、技術(shù)服務(wù)、管理性支出共9個項目、126項挖潛措施的挖潛增效臺賬，每項措施包括實施時間、實施人員、效益計算等內(nèi)容，基本實現(xiàn)了挖潛增效工作量的臺賬化管理。

三是制定挖潛增效臺賬管理辦法，強化挖潛增效臺賬的檢查與考核，實現(xiàn)挖潛增效臺賬的標準化管理。

質(zhì)量管理標準化

一是不斷完善質(zhì)量監(jiān)督管理體系，對生產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)品物資、工程建設(shè)、系統(tǒng)能耗、設(shè)備管理、作業(yè)施工全部實行嚴格監(jiān)督，量化、細化各項質(zhì)量考核指標、落實質(zhì)量管理責任。執(zhí)行質(zhì)量事故調(diào)查處理和重大質(zhì)量事故信息上報制度，強化質(zhì)量監(jiān)控的過程管理。

二是以技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督中心為核心，充分發(fā)揮專業(yè)人員的技術(shù)優(yōu)勢，更新檢測裝備，強化生產(chǎn)一線質(zhì)量監(jiān)督力度，每月出具質(zhì)量監(jiān)督公報，對各類質(zhì)量監(jiān)督問題及時進行公開曝光，對不合格產(chǎn)品一律實行退貨處理；對不達標生產(chǎn)和施工，加緊整改，并嚴格按照規(guī)章制度進行處罰，引起各關(guān)聯(lián)方的高度重視，實現(xiàn)質(zhì)量上硬過關(guān)、零缺陷管理。

經(jīng)營分析標準化

一是貫徹執(zhí)行經(jīng)濟活動分析例會制度。按時、分級、分單位召開經(jīng)濟活動分析會，堅持采油廠總體分析、項目組專題分析、三四級單位打開分析的“四層”分析模式，專人負責三級、四級經(jīng)營分析會的督導(dǎo)檢查，充分發(fā)揮基層隊和班組在經(jīng)營分析、成本管控中的積極作用。

二是制定分析模板，細化分析內(nèi)容。針對三、四級分析良莠不齊、分析不深入、不全面的現(xiàn)狀，按照“內(nèi)容齊全、重點突出，格式統(tǒng)一、模塊化分析”的目標，分單位編制分析模板，進一步細化分析內(nèi)容，重點突出以下4個方面：強化業(yè)務(wù)量與價值量的對比分析，立足業(yè)務(wù)量分析成本超支情況及下步管控措施；突出質(zhì)量管理，加大成本投入效益分析，加大低效、無效工作量分析，低效無效工作量對成本的影響分析，從成本投入源頭降低低效成本的投入；立足成本動因，細化重點成本項目分析，突出用電單耗、單車油耗、措施噸油成本等管理指標分析；對挖潛工作量、效益進行統(tǒng)計分析，動態(tài)掌握節(jié)能降耗、挖潛增效工作的開展情況，以分析評比促挖潛，增強化解成本運行風險的能力。

獎懲考核陽光化

將生產(chǎn)經(jīng)營“管理檢查、對標排名、獎懲考核”作為提升制度執(zhí)行力，深化全員成本目標管理的重要途徑。堅持“陽光下”對標考核。

一是管理檢查陽光化。采油廠成立了由技術(shù)監(jiān)督站、作業(yè)科、安全科、地質(zhì)所、生產(chǎn)辦、財資中心等職能部門組成的聯(lián)合檢查小組，每月采取“定期檢查”和“不定期抽查”相結(jié)合的檢查方式，按節(jié)點管理標準，系統(tǒng)全面的查找基層管理盲點，對查出的問題由被檢查人當面簽字，并做出限時整改承諾，檢查結(jié)果由技術(shù)監(jiān)督站整理后，出具技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督公報，并在廠主頁“通知公告”和技術(shù)監(jiān)督站主頁“技術(shù)監(jiān)督”中予以公示。

二是對標排名陽光化。采油廠通過“比學趕幫超擂臺賽”網(wǎng)頁專欄，動態(tài)公布各單位在產(chǎn)量、躺井率、財務(wù)考核成本等13項指標中“比先進、比進步、比貢獻”的名次，排名表中附帶各單位、各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，接受基層單位的檢查、核對，確保數(shù)據(jù)準確、標準統(tǒng)一。

三是考核兌現(xiàn)陽光化。廠級由經(jīng)營管理科依據(jù)技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督公報等數(shù)據(jù)，按照采油廠既定考核制度出具考核意見，在經(jīng)管科主頁考核管理專欄進行公示；三級、四級、班組執(zhí)行各級績效管理考核辦法，考核結(jié)果在各單位主頁考核管理專欄內(nèi)進行公示。經(jīng)營管理科、財資管理中心定期檢查原始考核臺賬，確保考核結(jié)果落實至班組、個人。

采油廠通過深化全員成本目標管理，經(jīng)營績效穩(wěn)步提升，連續(xù)3年圓滿完成經(jīng)營指標。管理體系是基礎(chǔ)、責任落實是關(guān)鍵、對標樹優(yōu)是核心，通過一體化統(tǒng)籌、全部門協(xié)作，精細化運行，陽光下考核，必可提升全員管理績效，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。