企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題及對策研究

侯麗卿

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院，遼寧 大連 116025)

一、泉州供電公司預(yù)算管理流程現(xiàn)狀分析

(一)預(yù)算編制流程

預(yù)算編制工作的啟動是預(yù)算管理工作的出發(fā)點(diǎn)，泉州供電公司按照“公司下達(dá)、部門上報(bào)、總體協(xié)調(diào)、平衡預(yù)算”的編制原則進(jìn)行預(yù)算的編制工作。泉州供電公司預(yù)算啟動編制過程如表1所示。

表1 泉州供電公司預(yù)算啟動編制流程現(xiàn)狀

(二)預(yù)算管理流程

泉州供電公司針對預(yù)算的管理流程如下:財(cái)務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算專責(zé)開始編制預(yù)算差異報(bào)告，并將報(bào)告分發(fā)至各單位、部室、中心;各單位、部室相關(guān)人員分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，對差異提出解決方案，并編寫分析報(bào)告提交給預(yù)算專責(zé);預(yù)算專責(zé)負(fù)責(zé)匯總各業(yè)務(wù)部門分析報(bào)告，形成經(jīng)濟(jì)活動分析會材料，組織召開經(jīng)濟(jì)活動分析會并對意見進(jìn)行匯總后，反饋給各單位及部室;各單位、中心、部室執(zhí)行經(jīng)濟(jì)活動分析會意見。

二、泉州供電公司預(yù)算管理問題分析

(一)預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問題

1.公司預(yù)算目標(biāo)和部門預(yù)算目標(biāo)不一致

在程序上，泉州供電公司，按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的原則進(jìn)行預(yù)算編制。之所以采用這一原則，是因?yàn)樵谧韵露系念A(yù)算編制中，各部門往往以自我為中心制定預(yù)算，這種預(yù)算往往和部門的利益相關(guān)，卻有可能與公司整體利益不一致。在部門層面做的預(yù)算到達(dá)公司一層做匯總時，往往不能反映企業(yè)的整體預(yù)算狀況。在企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，使得企業(yè)整體的預(yù)算缺乏可變性。由于出發(fā)點(diǎn)不同，自上而下的編制和自下而上的編制在預(yù)算結(jié)果上往往有很大的不同。目前來看，一般企業(yè)在預(yù)算編制時仍采用自上而下的方式，這種方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中化管理，但因?yàn)闆]有考慮各部門的具體情況，隨之帶來的問題是在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行中會造成預(yù)算的不可控，甚至使得預(yù)算管理成為紙上談兵。跟自下而上的方式相比，這種自上而下的預(yù)算編制方法雖然能夠有效地將壓力傳遞到基層部門，但各部門關(guān)注的重點(diǎn)在于完成公司分配的既定的預(yù)算任務(wù)，而不是站在部門的角度，來對企業(yè)的發(fā)展做出負(fù)責(zé)任的經(jīng)營行為，不利于發(fā)揮各部門的主動性和創(chuàng)造性，從而不能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展。

2.應(yīng)進(jìn)一步改善部門間的合作

預(yù)算編制涉及到公司各部門的利益，因而在編制預(yù)算過程中，需要統(tǒng)籌考慮，不可能使得所有指標(biāo)都達(dá)到各部門認(rèn)為最優(yōu)的狀況。在實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化的過程中，各部門之間在預(yù)算編制過程中的動態(tài)變化，仍然缺少有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。各部門對于在預(yù)算編制工作中需要提供什么樣的數(shù)據(jù)，哪些數(shù)據(jù)應(yīng)提交給誰，在什么時間需要使用提交的有關(guān)數(shù)據(jù)不甚清楚，成為預(yù)算編制過程中難以解決的問題。勞動分工和協(xié)作，在修訂后的預(yù)算管理辦法中雖然有明確規(guī)定，但實(shí)際執(zhí)行情況是非常令人不滿意的，財(cái)務(wù)部門的精力大量耗費(fèi)在向其他部門索要數(shù)據(jù)上。

(二)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題

1.公司對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤力度不夠

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，預(yù)算管理辦公室的監(jiān)督力度不夠，往往造成預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)，辦公室在執(zhí)行預(yù)算時往往只針對結(jié)果，在預(yù)算執(zhí)行過程中的具體環(huán)節(jié)極少考慮。一般來說，原有的這種對于預(yù)算的監(jiān)督模式只能起到事后評價(jià)的作用，對于過程中的控制效果比較差。在預(yù)算的評價(jià)分析階段，在業(yè)務(wù)部門幾乎不參與的情況下，由于財(cái)務(wù)部缺乏相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致編制出的評價(jià)報(bào)告具有明顯的缺陷，特別是過多強(qiáng)調(diào)對預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)的比較分析，對業(yè)務(wù)層面上的預(yù)算分節(jié)和執(zhí)行、特別是進(jìn)度或過程的控制因素缺乏深入地分析，無法明晰影響預(yù)算指標(biāo)的更深層次的原因。

2.部門動態(tài)調(diào)整職能不到位，預(yù)算控制的內(nèi)容不完善

預(yù)算控制提倡在內(nèi)部組織中，安排專門的人員對預(yù)算執(zhí)行過程跟蹤并響應(yīng)分析。這些人員在預(yù)算執(zhí)行過程中，跟蹤、分析問題，并及時采取控制措施進(jìn)行解決。泉州供電公司目前并沒有給予相應(yīng)部門以足夠的自由調(diào)整權(quán)，因而在預(yù)算控制環(huán)節(jié)造成問題。目前，企業(yè)在預(yù)算管理的控制環(huán)節(jié)中，公司過分依賴各部門來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)測、分析和評價(jià)。從效果上看，各部門往往過于重視經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算中的利潤預(yù)算，而由于考核指標(biāo)的傾斜，相對輕視現(xiàn)金流量預(yù)算和資本支出預(yù)算，導(dǎo)致一些預(yù)算外項(xiàng)目和預(yù)算超支情況的發(fā)生。

(三)預(yù)算分析環(huán)節(jié)中存在的問題

1.分析方法簡單化

預(yù)算評價(jià)是以預(yù)算目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來評估各部門的工作過程，是預(yù)算管理的一個重要組成部分。具體來說，包括預(yù)算在執(zhí)行過程中因部門的具體業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的差異分析，以及對企業(yè)最終任務(wù)的完成是否構(gòu)成影響。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，動態(tài)評估是十分重要的，它可以確認(rèn)預(yù)算之間的差異，在預(yù)算指標(biāo)預(yù)測和實(shí)際的執(zhí)行結(jié)果上從實(shí)時的角度進(jìn)行了動態(tài)評估。最終評價(jià)是對評價(jià)對象完成的責(zé)任單位預(yù)算分析和評價(jià)，通常在預(yù)算完成階段，要包括基于內(nèi)容的成本、利潤和其他財(cái)務(wù)指標(biāo)水平。泉州供電公司目前考核制度只有年度綜合評價(jià)，缺乏對預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)評價(jià)，方法過于簡單，影響預(yù)算管理的效果。

2.在資本預(yù)算方面缺乏明確的考核指標(biāo)和激勵機(jī)制

列入預(yù)算的新項(xiàng)目和技改項(xiàng)目的評估，主要是三個方面的項(xiàng)目預(yù)算:施工周期、工程概算、項(xiàng)目達(dá)標(biāo)狀況。這三者作為一個整體的評估，由公司領(lǐng)導(dǎo)與各項(xiàng)目部訂立責(zé)任書。但事實(shí)上，人為控制的因素對項(xiàng)目概算有很大的影響，因此在僅僅關(guān)注研究項(xiàng)目的整體開支預(yù)算情況下，分析中往往很難區(qū)分項(xiàng)目的直接成本和間接費(fèi)用支出。另一方面，工程延誤與否和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定最終決定權(quán)也在于領(lǐng)導(dǎo)。以此帶來的問題在于，評估目標(biāo)和激勵責(zé)任書無效。

三、泉州供電公司預(yù)算管理流程優(yōu)化

(一)在預(yù)算管理中引入新的理念和機(jī)制

1.以EVA為核心的指標(biāo)體系

為了引導(dǎo)中央企業(yè)重視企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，國資委開始采用EVA對中央企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考核。因此，公司全面預(yù)算管理有必要引入EVA，突出預(yù)算管理的價(jià)值取向，以價(jià)值主線貫穿預(yù)算管理全過程，提高資源配置的效率和效果;優(yōu)化預(yù)算激勵約束機(jī)制，完善指標(biāo)考評體系，提高各單位預(yù)算管理的主動性和積極性。目前，EVA可主要應(yīng)用于以下幾個方面:

(1)確定公司的預(yù)算目標(biāo)

公司的預(yù)算目標(biāo)主要包括利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。將EVA引入到公司預(yù)算目標(biāo)，可以提高預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性和合理性，確保公司EVA的持續(xù)增長;可以將各層次管理者的利益與公司利益統(tǒng)一起來，最大限度調(diào)動管理者的積極性。

公司EVA目標(biāo)的確定，應(yīng)綜合考慮政府要求、企業(yè)發(fā)展需要、內(nèi)外部環(huán)境變化等因素，并由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織提供有關(guān)決策支持。在時間上，EVA目標(biāo)的確定應(yīng)先于利潤目標(biāo)，以便應(yīng)用EVA目標(biāo)指導(dǎo)利潤目標(biāo)的確定。

公司總體EVA目標(biāo)確定后，財(cái)務(wù)部門應(yīng)結(jié)合各地市公司上報(bào)的預(yù)算和投資計(jì)劃，對EVA目標(biāo)進(jìn)行分解，初步核定各地市公司的EVA指標(biāo)。核定的基本原則包括存量資產(chǎn)帶來的EVA要適當(dāng)改善，新增投資帶來的EVA要大于零。

由于EVA對大多數(shù)財(cái)務(wù)人員是一個全新的指標(biāo)，計(jì)算較為復(fù)雜，難以很好把握，為提高EVA指標(biāo)的應(yīng)用效果，需要明確完成EVA目標(biāo)、提高EVA水平的主要途徑，以做到有的放矢。

圖1 驅(qū)動因素分解圖

圖1描述了EVA的價(jià)值驅(qū)動因素。通過分析這些價(jià)值驅(qū)動因素可以看出，提高EVA水平的主要途徑有:第一，控制成本、加強(qiáng)稅收籌劃、減少納稅，在不增加資本投入的條件下提高稅后經(jīng)營凈利潤。第二，新投資的項(xiàng)目產(chǎn)生的稅后凈營業(yè)利潤增加額必須大于資金成本的增加額。第三，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低流動資產(chǎn)的比重，加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效率。第四，調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資金成本最小化。

(2)引導(dǎo)各單位、部門逐步樹立投入產(chǎn)出意識

EVA的一項(xiàng)重要作用就是引導(dǎo)公司將資金投向能真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。因此，公司在審核各地市公司的投資計(jì)劃時可以采用EVA指標(biāo)作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對于EVA為負(fù)值的項(xiàng)目，除特殊需要外要嚴(yán)格加以限制。在測算項(xiàng)目的EVA時，WACC(加權(quán)平均資本成本)的確定可以考慮按照國資委要求的水平或區(qū)域水平確定。

(3)考核各級領(lǐng)導(dǎo)、各級單位的經(jīng)營業(yè)績

將EVA作為一個核心指標(biāo)納入對各級領(lǐng)導(dǎo)和單位的業(yè)績考核體系中。這將有利于促使管理者和員工在制定戰(zhàn)略、制定投資計(jì)劃、分配資源等方面，從提高公司價(jià)值的角度出發(fā)正確決定。

將EVA與對管理者的獎懲結(jié)合在一起，充分發(fā)揮EVA的激勵作用。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，EVA與股東的價(jià)值緊密相關(guān)。將對管理者的激勵與EVA聯(lián)系在一起，既將企業(yè)的目標(biāo)和管理者的目標(biāo)聯(lián)系在了一起，又可以充分調(diào)動管理者的積極性，有利于提升企業(yè)的價(jià)值。

2.以作業(yè)預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算管理機(jī)制

以作業(yè)預(yù)算為基礎(chǔ)，是進(jìn)一步夯實(shí)公司預(yù)算管理的基礎(chǔ)，使預(yù)算與業(yè)務(wù)更加緊密地融合，提高預(yù)算管理的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化水平。

作業(yè)預(yù)算是先進(jìn)的全面預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)。據(jù)悉，有63%的跨國公司認(rèn)為，以作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算極具價(jià)值，并且，其中25%的跨國公司已開展了作業(yè)預(yù)算。

作業(yè)預(yù)算是典型的“自下而上”的預(yù)算管理機(jī)制，與自上而下的基本戰(zhàn)略完美結(jié)合，構(gòu)成一個完整的體系。就是先自上而下，再自下而上，充分互動，將極大地提高產(chǎn)業(yè)效率，提高預(yù)算的科學(xué)性、真實(shí)性和可操作性。

(二)公司全面預(yù)算的編制

1.全面預(yù)算管理流程

公司預(yù)算管理流程以明確的層級管理、清晰的職責(zé)分工為基礎(chǔ)，以核心業(yè)務(wù)流程貫穿預(yù)算管理全過程。流程的設(shè)計(jì)要求找準(zhǔn)業(yè)務(wù)銜接點(diǎn)，把握層級關(guān)系，強(qiáng)化部門合作，通過重新梳理整合戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成和監(jiān)控調(diào)整管理過程中的具體工作流程，促進(jìn)全面預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營的有機(jī)融合。通過對購電業(yè)務(wù)、售電業(yè)務(wù)、供電成本、資本性支出預(yù)算流程進(jìn)行規(guī)范，完成流程再造，形成覆蓋省公司本部和基層的自上而下、自下而上、縱向貫通的全面預(yù)算管理流程。

2.公司全面預(yù)算編制步驟

公司全面預(yù)算編制步驟如圖2所示。

圖2 泉州電力公司預(yù)算創(chuàng)新方案編制步驟圖

由圖2可知，泉州電力公司根據(jù)指定的預(yù)算總體目標(biāo)，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，建立了“兩下兩上”年度預(yù)算編報(bào)流程。具體內(nèi)容如下:

(1)目標(biāo)預(yù)控。每年9月上旬，公司財(cái)務(wù)部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、投資規(guī)劃，在合理控制負(fù)債規(guī)模水平前提下確定公司投資的適配能力，測算并提出公司預(yù)算年度資本性支出等預(yù)控目標(biāo)，作為預(yù)算年度業(yè)務(wù)計(jì)劃編制的預(yù)控規(guī)模。

每年10月上旬，公司財(cái)務(wù)部根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)部門提供的業(yè)務(wù)預(yù)測和資金需求信息，結(jié)合對經(jīng)營形勢的分析判斷，提出下一年度預(yù)算總控目標(biāo)和預(yù)算編制規(guī)則，提交公司預(yù)算管理委員會審定。

每年10月中旬，公司財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算總控目標(biāo)和預(yù)算編制規(guī)則，以正式文件下發(fā)公司各單位，啟動預(yù)算編制工作。

(2)預(yù)算編報(bào)。每年10月底以前，公司各單位按照公司預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算總控目標(biāo)和預(yù)算編制規(guī)則，組織編制本責(zé)任單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，報(bào)公司預(yù)算管理委員會審定，并將審定的業(yè)務(wù)預(yù)算方案送公司財(cái)務(wù)部，納入公司預(yù)算編制。

每年11月15日前，公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對各業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行匯總、優(yōu)化和平衡，編制完成公司預(yù)算草案，報(bào)公司預(yù)算管理委員會審查。

公司財(cái)務(wù)部門和各業(yè)務(wù)預(yù)算部門應(yīng)根據(jù)預(yù)算管理委員會的審查意見對預(yù)算草案修改完善，直至預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。

(3)預(yù)算下達(dá)。原則上在每年年底前，經(jīng)公司股東大會批準(zhǔn)后，以正式文件下達(dá)公司年度預(yù)算。

次年1月15日以前，根據(jù)公司下達(dá)的年度預(yù)算，由生產(chǎn)技術(shù)部牽頭，組織各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任部門細(xì)化分解本專業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算。經(jīng)財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌平衡后，報(bào)預(yù)算管理委員會審定，并將審定的業(yè)務(wù)預(yù)算分解方案送公司財(cái)務(wù)部，納入公司預(yù)算分解編制。

次年1月底前，按公司下達(dá)的預(yù)算，公司財(cái)務(wù)部結(jié)合各業(yè)務(wù)預(yù)算分解方案，優(yōu)化調(diào)整公司預(yù)算方案，編制公司執(zhí)行預(yù)算和預(yù)算分解方案(草案)，報(bào)預(yù)算管理委員會審定后，以正式文件將分解的關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)下達(dá)各單位。

(4)預(yù)算備案。次年2月份，各單位根據(jù)公司總部下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，優(yōu)化調(diào)整本單位年度預(yù)算方案，將預(yù)算責(zé)任層層分解落實(shí)到所屬各部門、各單位和具體項(xiàng)目，并將經(jīng)過預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審查同意的年度預(yù)算方案上報(bào)公司總部審核備案。

在年度預(yù)算編制、審批過程中，各級業(yè)務(wù)部門應(yīng)按照本部門的職責(zé)分工和預(yù)算管理辦公室的工作要求，按時提供相關(guān)業(yè)務(wù)計(jì)劃信息，做好相關(guān)業(yè)務(wù)子預(yù)算的編制、審核、調(diào)整工作。

3.預(yù)算編制平臺

公司逐步建立健全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、自動化的預(yù)算編制平臺，作為公司總部科學(xué)主導(dǎo)預(yù)算編制的基本工具。預(yù)算編制平臺以統(tǒng)一的預(yù)算編制模型為邏輯內(nèi)核，以統(tǒng)一的預(yù)算科目為信息載體，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)成本體系為重要編制依據(jù)，以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為預(yù)算編制以及財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算協(xié)同提供流程化、自動化的工作環(huán)境。

(三)預(yù)算執(zhí)行與控制

公司對于需要重點(diǎn)跟蹤的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行月度預(yù)算報(bào)告與反饋機(jī)制，如發(fā)電指標(biāo)、利潤指標(biāo);其他預(yù)算指標(biāo)則采用季度分析的方法。月度預(yù)算分析，一方面動態(tài)把握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，另一方面要求預(yù)算編制要相對準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)為了縮小年度預(yù)算執(zhí)行差異而在年末的最后幾個月進(jìn)行調(diào)節(jié)的情況。針對不同的預(yù)算指標(biāo)，要設(shè)定彈性范圍。超出彈性上限和下限的預(yù)算指標(biāo)，必須進(jìn)行重點(diǎn)分析。分析收入類、現(xiàn)金流入類預(yù)算指標(biāo)未能完成的原因，分析費(fèi)用類、現(xiàn)金流出類預(yù)算指標(biāo)超支的原因，分析關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)完成情況不理想主要受哪些因素的影響，以書面分析報(bào)告、會議等形式進(jìn)行追溯分析。

各單位嚴(yán)格執(zhí)行公司下達(dá)的預(yù)算方案，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全面的預(yù)算責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程管控，禁止對預(yù)算資金進(jìn)行切塊管理。

四、結(jié) 語

本文的研究表明，供電企業(yè)在運(yùn)行預(yù)算管理的過程中普遍存在一些不同于其他行業(yè)的問題。由于預(yù)算的編制和執(zhí)行不合理，導(dǎo)致管理費(fèi)用耗費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他行業(yè)，這也是造成供電企業(yè)成本過高的主要原因之一。管理費(fèi)用的預(yù)算合不合理，預(yù)算的執(zhí)行是否嚴(yán)格，對企業(yè)的整個預(yù)算的實(shí)行有重要影響。要規(guī)范管理費(fèi)用的使用，必須在分析管理費(fèi)用構(gòu)成的基礎(chǔ)上，對發(fā)生的管理費(fèi)用的合理性進(jìn)行分析，將內(nèi)部審計(jì)過程中不合理的費(fèi)用剔除，適當(dāng)采用增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合，定期預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合的方法，不能輕易采用增量預(yù)算的辦法。與此同時，還應(yīng)該采取一系列改進(jìn)措施，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理的環(huán)境，建立高效的預(yù)算管理組織架構(gòu)，構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)體系，完善企業(yè)預(yù)算編制程序和方法，改進(jìn)管理費(fèi)用的會計(jì)核算體系，調(diào)整預(yù)算編制方法，提供預(yù)算準(zhǔn)確性。

［1］ 崔萬軍.結(jié)合成本預(yù)算編制資金預(yù)算的實(shí)現(xiàn)方法［J］.科技資訊，2010，(28).

［2］ 高巖芳，高巖冰.企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)［J］.科學(xué)管理研究，2004，(S1).

［3］ 官小春.企業(yè)研發(fā)預(yù)算模式創(chuàng)新:基于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算原理［J］.科技管理研究，2008，(10).

［4］ 郭東碩，程正敏，彭茜.基于 Matlab的層次分析法及其運(yùn)用淺析［J］.中小企業(yè)管理與科技，2010，(11).

［5］ 黃蓉新.改進(jìn)審計(jì)結(jié)果提交方式，提高內(nèi)部審計(jì)效果［J］.中國審計(jì)信息與方法，2002，(7).

［6］ 蘭亞竹.層次分析法在研發(fā)人員績效考核中的應(yīng)用［J］.井岡山大學(xué)學(xué)報(bào)(自然科學(xué)版)，2011，(2).