全國“五一勞動獎章”獲得者、哈電國際董事長郭宇：向世界“輸出”中國動力

王麗 尹海超 陳延軍

郭宇曾經說：“領導者的胸懷決定了企業的明天?！?/p>

2004年，中國經濟總量居世界第六，到2013年躍居世界第二。十年間，中國奠定了在國際上舉足輕重的大國地位。

哈爾濱電氣國際工程有限責任公司（下稱“哈電國際”）董事長郭宇也用了不到十年的時間，在國家“走出去”政策的支持下，使哈電國際的工程項目享譽世界。

郭宇曾經說：“領導者的胸懷決定了企業的明天。”

求變、追夢、筑夢，站在嶄新的歷史起點上，哈電國際在不斷創新和壯大，在為世界輸出中國裝備動力、送去光明與溫暖的同時也為中國“走出去”企業提供了借鑒與思考。

“做一個項目、樹一座豐碑”

哈電國際是哈爾濱電氣集團公司的重要成員企業，是中國大型電力工程總承包和電站成套設備出口的龍頭企業，已在全球20多個國家和地區承建了30多個電站工程，總裝機容量近30000兆瓦。

連續多年成為全球最大的225家國際工程總承包商之一，并在2012年和2013年進入國際承包商百強榜單，連續3年利潤總額突破2億元，連續5年合同簽約額超100億元，出口創匯連續多年居黑龍江企業之首，公司榮獲“全國五一勞動獎狀”，董事長郭宇榮獲“全國五一勞動獎章”……

“哈電國際這些年的發展很多時候都是在荊棘里開路前行、絕地中謀求重生，為了生存發展和肩負的使命，去創造一切有利條件，不斷求變！”郭宇告訴記者，在踐行中央“走出去”戰略的同時，一直致力于把中國自產的電站設備輸出國門走向世界。如今，手握百億元的執行合同，哈電國際走上快速、健康、穩定的發展道路。

通過主動求變，哈電國際充分利用國內外兩個市場，優化資源配置，成功與美國GE等多家公司建立了戰略合作伙伴關系，并成為GE公司在全球EPC領域里最有價值客戶，向“國際一流電力工程與服務公司”的發展目標邁進。

印度一度是國際電力工程總承包商爭奪的主要市場，競爭十分激烈，當國內龍頭企業都將目光投向這一市場的時候，哈電國際在印度原有項目基礎上，主動擴大市場范圍，將目光瞄準非洲新興市場。

“蘇丹吉利電站項目的成功建設增強了哈電人‘走出去’的信心。”郭宇告訴記者，蘇丹吉利電站項目是哈電國際開拓非洲電力市場的第一個項目，也是中國大型機電設備出口進入非洲電力建設市場的第一家，作為蘇丹政府的窗口工程，先后有10多個非洲國家總統到此視察，時任中國國家領導人赴蘇丹出訪期間曾給予高度評價和關注。郭宇坦言，鑒于該項工程的重大意義，直至2007年初吉利電站二期擴建工程首臺燃機并網成功，所有工作人員的緊張的心情才得以松緩。

目前吉利電站已占蘇丹總發電量的40%，成為蘇丹電網中最大的、最可靠的電源點，為蘇丹發展提供了可靠的動力資源，并贏得了蘇丹總統的贊譽：“感謝中國哈爾濱電站工程有限責任公司的優質工程為蘇丹人民帶來的光明?！?/p>

“哈電國際完成的每個工程，都力爭盡善盡美?！贬槍椖拷ㄔO，郭宇提出“干一個項目，樹一面旗幟，立一座豐碑”的工作理念，并帶領公司員工在項目管理上采用國際先進的PMS項目管理系統對各項目進行管理，利用報表、圖片、視頻等多種反饋方式指導項目跟蹤與控制，同時在項目計劃、成本控制、預算管理、風險管理等方面做了大量深入細致工作，用科學管理執行項目。在每個項目建設的關鍵時期，郭宇都要親臨工程現場指揮指導工作。在高溫炎熱、疾病流行的蘇丹一呆就是幾個月，在他的影響帶動下，哈電國際不但培養鍛煉了一支技術精、能力強、能吃苦的過硬員工隊伍，而且贏得了項目業主的信任。

多年來，嚴謹的工作態度已變成了哈電國際人的行為習慣。“做一個項目、樹一座豐碑”已成為座右銘，貫穿在每個人的內心之中。如今，從亞洲、非洲到拉丁美洲，哈電國際的足跡遍及全球，為所在國人民送去了光明與溫暖。

“三個轉變”搶占市場

2008年，一場席卷全球的金融危機使全球經濟增速大幅下降，歐美市場陷入衰退，世界經濟形勢變得嚴峻復雜。金融危機的劇烈變化對從事國際電力市場開發的電站工程公司也產生了巨大的沖擊和影響。市場萎縮、項目業主資金狀況和籌資能力的不確定性使公司的經營風險大大提高，哈電國際面臨著發展史上最嚴峻的挑戰。

面對嚴峻的形勢和艱難的處境，哈電國際果斷求變，積極探索適合公司自主發展的道路，苦練內功，化危機為機遇，成功實現了“三個轉變”。郭宇告訴記者，“三個轉變”即：轉變經營策略，建立以市場需求為導向的市場開發戰略，從以項目開發為中心的經營模式向以市場開發為中心的經營模式轉變；應用先進的管理工具，提高項目執行力和執行水平，由項目管理的多樣化向標準化、規范化轉變；由粗放管理向精細化管理轉變。“由于及時做出戰略調整并采取積極措施，在中國企業深受金融危機沖擊的2008年、2009年，哈電國際的市場開發業績仍然達到了100億元人民幣?！?/p>

2010年，郭宇提出了把握市場機遇，乘勢而上，搶占優良市場，持續提高市場開發的品質和水平的經營方針，加大重點市場的開發力度，哈電國際公司的經營業績再創歷史新高，正式合同簽約額達到123億元人民幣，并創造了公司乃至哈電集團歷史上的多個第一：成功實現了單次簽約6臺600MW亞臨界機組出口的市場業績；成功實現了哈電集團首臺超臨界660MW機組的出口；簽訂了公司歷史上最大的水電項目。

2012年，郭宇帶領班子成員認真研判國際電力市場形勢，及時調整市場開發策略，加強市場開拓力度，制定了“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略。通過“走出去”推動自身國際化發展，“走進去”進入國際市場新領域、新市場，“走上去”實現品牌影響力的提升，真正通過“抓市場”實現了“市場領先”。

2013年，哈電國際公司正式合同簽約額151億元。

隨著世界經濟進入新一輪的“文化經濟”時代。企業文化作為企業綜合實力的體現，已經成為一個企業文明程度和發展實力的標志與基礎。

“企業文化是哈電國際得以前行的保障?！惫顖远ǖ卣J為：企業“走出去”參與國際競爭，做大做強離不開文化支撐。

為了深入挖掘公司的企業文化，健全和完善適合公司國際化發展的科學文化體系，郭宇帶領哈電國際系統總結了30年的發展文化，結合中西方文化積極因素，形成了無私奉獻的敬業精神、團結協作的團隊精神、開拓創新的進取精神、博大寬容的包容精神、勤勉尚學的奮進精神“五種企業精神”架構，建立了以“恭寬信敏惠”為內容，適合公司發展的“員工核心價值觀”。

項目管理新模式

同質化的競爭，演變成了純粹的價格戰，成為行業發展揮之不去的夢魘。市場秩序混亂，低價競標，造成所謂的戰略性虧損。這種既不利國，也不利民，更不利己的惡性競爭損害了國家形象，也無法使客戶得到差異化的增值服務。

從2010年開始，哈電國際把管理創新工作融入到企業管理的各個環節中，堅持向管理要效益。郭宇告訴記者，哈電國際公司每年都有新的管理創新項目實施。從PMS項目管理系統的引進、組織變革的開展、領導力“七力”模型建設、統計報表體系的建立到工程管理體系升級，使公司的管理模式、方法、工具真正實現了與國際同行業公司接軌。

郭宇告訴記者，國際工程行業的發展趨勢表明越來越多的海外業主希望承包商能夠提供從咨詢規劃、項目融資到設計、施工、采購、再到人員培訓、運營維護等涵蓋工程承包全價值鏈的一站式服務。為了適應這種變化，近年來，哈電國際在產業鏈上“橫向拓展、縱向做深”，加強資源整合力度，加強產業鏈關鍵環節的自身能力建設，目前，已逐步具備了為客戶提供全價值鏈“專業化的一站式服務”的核心競爭力。

越南錦普項目部是哈爾濱電氣集團第一臺300MW級機組整套出口的項目。項目在建期間，哈電國際克服執行中的困難，深入研究施工流程，堅持管理創新，優化關鍵路徑，圓滿完成了建設任務，成為越南眾多中國公司在建項目中最為突出的一個項目。為此，越南能源協會為哈電國際頒發了“越南電力發展貢獻獎”，這是中國電站工程建設企業首次獲得此項殊榮。“每個建設項目都代表著中國的國家形象，我們不僅要做好企業家，更要成為一名外交家，精心做好手中的每個項目，就是將實現中華民族偉大復興的中國夢與為項目所在國人民謀福祉的最好結合。”郭宇說。

“未來我們要立足于電力行業，并向橫向和縱向擴展，著力構建四大業務板塊?！碧峒肮驹妇?，郭宇告訴記者，工程總承包板塊是哈電國際成熟和優勢業務，仍應加強；第二是BOT投資板塊，目前，巴基斯坦500兆瓦的風電項目已經報國務院各部門審批；郭宇認為，電站后市場服務不容忽視且市場潛力巨大，“我們成立了一個總部客戶服務中心，以4S店的模式，在電站項目國家建立前端客戶服務中心，提供備品備件及相關服務，這是服務板塊?！彼毖砸岩娛找?；針對境外總承包工程資金流大的特點，哈電國際成立了金融財務部，“金融板塊分為兩個部分。一是為在建項目運行保駕護航，避免發生匯率損失，開展保值業務。二是通過項目創造現金流，投資理財等金融產品為公司創造新的利潤?！惫钔嘎?，“我們還將計劃投資境外煤礦，投資建設坑口電站并網送電，實現由電站施工承包商向項目業主轉身。”

“哈電集團（哈爾濱電氣集團）作為央企來講，國際經營的實質就是企業作為國家利益的載體、國家競爭力的代表和經濟外交的使者，參與全球資源配置，從而實現國家和企業利益的最大化。面對國家的利益和與東道國的國際關系，哈電國際在所有的國際項目上從未有過絲毫懈怠。”郭宇表示，央企除應承擔經濟責任和社會責任外，更重要的應承擔起政治責任。