微笑曲線新解

吳育宏

宏碁集創辦人施振榮先生早在90年代提出的微笑曲線，為臺灣制造業蓬勃發展的時期作了最好的批注。低毛利、高產量的制造能力，曾經為臺灣創造許多世界第一，包括筆記本電腦、主板、光驅等。

近幾年在勞力密集的制造業外移趨勢下，臺灣廠商不斷往曲線的左方（研發）努力，包括深化技術能力、加強專利布局；也有更多企業朝曲線的右方（通路）發展，比如增加業務團隊的培訓、提高品牌營銷的預算等。

然而，在產業環境與商業模式快速變化的今日，曲線的左、右兩端可能已經不是傳統定義的“研發”和“通路”，它們應該有各自更廣義、更全面的意涵。

傳統“研發”指的是針對某種產品類別，設計出更優質、更高階的產品。但是在產品生命周期縮短的趨勢下，企業應該將研發團隊的核心能力擴大為“創新能力”。也就是并非固守在熟悉、舊有的產品范疇，而是可以產生源源不絕的創意，具備主導市場、改變市場的能力。特定產品的專業知識會隨著時間而被淘汰，創新的DNA卻可以長久存在企業組織當中，不容易被取代、不容易被模仿。

至于通路端的核心競爭力，也已經不是傳統的“做好銷售活動”，那是屬于“戰術”（執行）層面的思維?！皯鹇浴睂用娴乃季S是“獲利模式”。

舉例來說，臉書（Facebook）、蘋果（Apple Inc。）等公司的崛起，靠的并不是“有效率”的做好銷售活動，而是一套可行的獲利模式。我們愈來愈不需要銷售技巧高超的業務員，我們需要的是思維靈活的營銷人。有趣的是，這并不代表業務員的角色不重要。相反的，從工程師、生產后勤單位到行政管理人員，人人都該具備業務員的心態和腦袋。

因此在新的市場環境，不要問企業實驗室里有什么儀器設備、研發團隊有多少年開發經驗，我們應該問的是：“和競爭對手比起來，我們有多‘創新？”那才構成了微笑曲線左方的競爭力。

我們也不必太顧及業務團隊的人數、活動量這些“如何把事情做對”的議題。先想一想“什么是對的事情”，包括對的客戶是誰，對的溝通與服務模式是什么？靠明星業務員個人作戰的時代已經過去，建構在系統以及企業內部的“獲利模式”，才是微笑曲線右方決勝負的關鍵。

惟有企業體會到微笑曲線的新解，并逐步落實到執行策略，才能跟得上產業變化的腳步，常保勝利的笑容。endprint