全面預(yù)算管理執(zhí)行中存在的問題及解決對策

黃曉慶

一、我國全面預(yù)算管理執(zhí)行中的現(xiàn)狀

1.全面預(yù)算管理認(rèn)識不科學(xué)。

不少企業(yè)或部門錯誤認(rèn)為全面預(yù)算管理工作屬于財務(wù)部門工作的事，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和控制，員工只是被動參加全面預(yù)算管理，預(yù)算工作缺乏應(yīng)有的熱情和主動性；全面預(yù)算管理單對成本費(fèi)用，利潤做出了預(yù)算控制，而忽視價值管理意識，對全面預(yù)算管理認(rèn)識的片面性；重視預(yù)算編制卻忽視預(yù)算執(zhí)行及后期的考核流程。種種現(xiàn)象都反映局部人員對全面預(yù)算管理的全面意識的缺乏。

2.全面預(yù)算管理編制不切實(shí)際。

我國預(yù)算編制的現(xiàn)實(shí)狀況缺乏客觀性。對未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刈龀鰷y評，使預(yù)算指標(biāo)難以被市場接受。預(yù)算編制階段缺乏相關(guān)職能部門的參與。多數(shù)預(yù)算編制的任務(wù)都是交給財務(wù)部門，導(dǎo)致其他職能部門事不關(guān)己高高掛起的姿態(tài)，最終預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定得不到有關(guān)職能部門的認(rèn)可。少數(shù)企業(yè)照搬一些成功企業(yè)的預(yù)算模式。如成本導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向的預(yù)算管理模式等，卻往往與企業(yè)自身的現(xiàn)狀南轅北轍，缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。管理者迫于領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的壓力，重視短期效益，忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)。比如為達(dá)到本年度的預(yù)算目標(biāo)利潤，本年度的主營業(yè)務(wù)較差，就通過變賣優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或者股份換取收入以完成目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。往往這種“資本運(yùn)作”方式與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重相脫節(jié)。

3.全面預(yù)算管理中的預(yù)算執(zhí)行與控制力度松懈。

全面預(yù)算管理的落腳點(diǎn)關(guān)鍵是在其執(zhí)行，由于執(zhí)行主體是人，但凡牽制到人們的利益決策和行為時，很容易出現(xiàn)問題阻礙全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行。

（1）預(yù)算的執(zhí)行可控性不強(qiáng)。授權(quán)、審批、調(diào)控等環(huán)節(jié)的存在真空地帶，各部門之間不能有效的進(jìn)行溝通交流；缺少有效的預(yù)算執(zhí)行的控制流程和明確的監(jiān)控措施，著重于事后控制，缺乏事中控制的相關(guān)措施，沒有建立預(yù)警機(jī)制，預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行是分開的“兩張皮”。同時預(yù)算的監(jiān)控主要還是依靠手工進(jìn)行，缺少有效的工具來時時監(jiān)控其動態(tài)的過程。

（2）預(yù)算責(zé)任主體不明確，預(yù)算指標(biāo)的分解不徹底，引發(fā)各部門相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象。權(quán)責(zé)不細(xì)致化，使得預(yù)算目標(biāo)難以落實(shí)到位。

（3）預(yù)算管理體系不完善。據(jù)了解我國企業(yè)不到20%的企業(yè)設(shè)有專業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來編制、監(jiān)督預(yù)算。也沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度，預(yù)算目標(biāo)的操作無章可循。有的企業(yè)雖然成立了臨時性的預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，在編制預(yù)算方面起到了巨大功能，但在預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控和考核評價時，大部分是由財務(wù)部負(fù)責(zé)，這就大大降低了專業(yè)質(zhì)量。再者預(yù)算執(zhí)行分析和反饋機(jī)制不健全，無法及時掉轉(zhuǎn)船頭。

4.全面預(yù)算管理中的預(yù)算考核不及時。

預(yù)算考核是企業(yè)全面預(yù)算管理的最后一個環(huán)節(jié)，考核和獎懲的措施的及時到位可以極大地調(diào)動職員執(zhí)行預(yù)算的積極性。同時預(yù)算考核也是對預(yù)算執(zhí)行效果的再監(jiān)督，能夠加強(qiáng)企業(yè)員工對預(yù)算執(zhí)行管理的重視，以保證預(yù)算在實(shí)際工作中得到有效實(shí)施。只實(shí)行年度預(yù)算考核，缺乏月度和季度的動態(tài)考核，導(dǎo)致考核時效性差，難以及時發(fā)現(xiàn)問題，導(dǎo)致考核的調(diào)整反饋功能弱化等。

二、全面預(yù)算管理執(zhí)行中存在的問題

1.預(yù)算的博弈及缺少相應(yīng)的信息系統(tǒng)。

全面預(yù)算管理編制過程中博弈過多及預(yù)算執(zhí)行資料分析、及時處理的資料和反饋的信息不及時都會引起預(yù)算松弛。

預(yù)算管理從預(yù)算目標(biāo)確定到預(yù)算的編制需要各方面預(yù)算的執(zhí)行資料，并且分析和及時的處理與反饋上述資料，這樣全部依靠人工處理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠滿足要求。現(xiàn)在公司的財務(wù)部門通過設(shè)立Excel表格，通過Excel工具進(jìn)行預(yù)算管理，把預(yù)算的數(shù)據(jù)發(fā)送到相關(guān)部門，按月登記，并且與財務(wù)部門進(jìn)行核對。但是相關(guān)信息還不能及時的反饋，還是沒能做到實(shí)時的控制，其子公司的信息反饋的速度更慢、時間更晚，預(yù)算管理中的事中動態(tài)控制過程也只是空談。

2.預(yù)算控制機(jī)制不健全。

缺乏一套完善的全面預(yù)算管理制度，削弱了預(yù)算的科學(xué)性和嚴(yán)肅性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束。一套完整的全面預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)包括全面預(yù)算管理總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵和附則。企業(yè)的內(nèi)部管理制度不完善。企業(yè)有關(guān)的差旅費(fèi)等費(fèi)用都沒有明確具體的管理原則，沒有明確預(yù)算的監(jiān)控機(jī)構(gòu)和預(yù)算的考評機(jī)構(gòu)，缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前、事中控制。預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題預(yù)算管理手段還不先進(jìn)，管理制度不完善，缺乏各責(zé)任中心的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后期無法分別監(jiān)控。

3.缺乏合理的預(yù)算考核體系。

完善合理的預(yù)算考核指標(biāo)體系才能保證預(yù)算管理不會成為一紙空文，才能使預(yù)算管理落到實(shí)處，才能更好的完成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，才能促使企業(yè)效益不斷提高。

（1）考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制。當(dāng)前考核與獎懲措施落實(shí)不到位影響了企業(yè)不能很好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，考核機(jī)制不具有剛性或者考核后沒有制定與其相匹配的獎懲計劃，沒有相應(yīng)的激勵機(jī)制，使預(yù)算考核工作失去了應(yīng)有的意義。

（2）預(yù)算控制和考評機(jī)制不健全，薪酬激勵與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配，另外在考核時，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀方面的原因。考核方有時根據(jù)自己主觀判斷人為調(diào)整指標(biāo)，考核的剛性差，挫傷了被考核方的利益，影響了預(yù)算的約束和激勵作用。

三、全面預(yù)算管理執(zhí)行中的解決對策

1.加強(qiáng)數(shù)據(jù)信息之間的轉(zhuǎn)換傳遞。

在信息時代下，推進(jìn)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，利用信息化平臺聯(lián)系企業(yè)各部門、各單位財務(wù)管理、資源共享、信息互通。某些行業(yè)可以利用已開發(fā)了預(yù)算管理軟件使其形成一個互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，便于企業(yè)各部門、各單位之間相互溝通。同時利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立財務(wù)信息實(shí)時查詢系統(tǒng)，達(dá)到遠(yuǎn)程預(yù)算監(jiān)控的目的，提高財務(wù)管理的快速反應(yīng)能力，為預(yù)算控制提供強(qiáng)有力的輔助手段。建立信息互通制度，加大財務(wù)與生產(chǎn)、營銷等部門的密切配合，逐步實(shí)現(xiàn)財務(wù)核算系統(tǒng)與營銷信息系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有效聯(lián)結(jié)，保證財務(wù)信息的真實(shí)性、相關(guān)性和有效性。企業(yè)根據(jù)實(shí)際的需要利用專門的財務(wù)管理系統(tǒng)，對預(yù)算編制、預(yù)算部門分解、預(yù)算執(zhí)行審批、預(yù)算總額實(shí)施及時的控制。

2.預(yù)算控制機(jī)制需靈活。

倘若全面預(yù)算管理中要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，其調(diào)整權(quán)限必須集中在企業(yè)的一定層次。強(qiáng)化上下級之間的信息溝通，建立全面的業(yè)績評價制度預(yù)算調(diào)整程序和預(yù)算編制程序基本相同，包括申請、審議和批準(zhǔn)三個程序。進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時，首先是由相關(guān)預(yù)算部門提出預(yù)算調(diào)整申請。預(yù)算部門向公司預(yù)算管理辦公室提出調(diào)整預(yù)算的申請，報告預(yù)算執(zhí)行情況，說明申請調(diào)整預(yù)算的理由、金額和預(yù)算調(diào)整幅度，以及預(yù)算調(diào)整后對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和給公司帶來的效應(yīng)。其次是預(yù)算調(diào)整的審議。公司對預(yù)算調(diào)整申請采用逐級審批方式審議，公司預(yù)算管理辦公室接到預(yù)算調(diào)整申請后，經(jīng)與預(yù)算調(diào)整申請部門的充分溝通、分析審核后，匯總編制公司整體預(yù)算調(diào)整方案提交到公司預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)，公司預(yù)算管理委員會在認(rèn)真聽取申請部門的匯報和預(yù)算管理辦公室的分析意見后，經(jīng)審議通過后報集團(tuán)預(yù)算管理委員會及董事會審議。最后，批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整申請下達(dá)到公司，公司將預(yù)算調(diào)整指標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算部門執(zhí)行。定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行反饋、分析和考核，以提高預(yù)算管理的控制力和約束力。

3.優(yōu)化評價考核體系。

為了保證預(yù)算得到執(zhí)行，必須要制定一些考核評價指標(biāo)，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，注重日常考核與年終考核相結(jié)合、常規(guī)考核與專項(xiàng)考核相結(jié)合、重點(diǎn)考核與全額考核相結(jié)合，把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎懲分明，在企業(yè)上下形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，使企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督核算能夠公平、公正，從而保證考核評價的公平和科學(xué)性。

企業(yè)確定考核指標(biāo)時，要把定量和定性指標(biāo)、相對和絕對指標(biāo)相結(jié)合，同時加強(qiáng)對銷售收入、存貨價格變化，應(yīng)收賬款、存貨周轉(zhuǎn)等運(yùn)營指標(biāo)的考核。為了充分發(fā)揮其激勵作用，考核時注重的應(yīng)是企業(yè)的長期業(yè)績、整體效益，而獎勵措施也要有足夠的吸引力。至于獎懲制度的確定，企業(yè)可以根據(jù)各自情況制定，可以用紅利獎勵、提高薪金，晉升獎勵等多種激勵辦法，而對于沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個人，則應(yīng)采取嚴(yán)厲的懲罰措施，以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。建立健全嚴(yán)密的監(jiān)控體系與考核體系，保證企業(yè)各部門、各單位員工積極性、主動性的正常發(fā)揮，使得各司其職、各得其所、各取所需，實(shí)現(xiàn)信息管理平臺效用的最大化。

企業(yè)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要在編制、執(zhí)行、考核、監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)都落實(shí)到位，其中戰(zhàn)略預(yù)算管理是首要，健全管理組織是保障，全員參與預(yù)算是基礎(chǔ)，提高編制水平是根本，適時調(diào)整預(yù)算是手段，確保考核到位是關(guān)鍵。只有做到這些，全面預(yù)算管理體系才會更加完善，才能真正促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和效益增長。

（作者單位：中航證券有限公司

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