淺析電力企業(yè)生存發(fā)展中勞動組織優(yōu)化

王靜

摘 要：我國電力產業(yè)面對當下競爭愈發(fā)激烈化的準入市場競爭趨勢，越來越重視企業(yè)勞動組織方式的優(yōu)化，目的是促進電力產業(yè)經營戰(zhàn)略能夠同步生產經營實際，避免兩者相互脫節(jié)。基于此，文章主要以國有電力企業(yè)作為闡述視角，談及了電力企業(yè)勞動組織優(yōu)化一些應亟待注意的主要問題，并與之提出了企業(yè)勞動組織結構優(yōu)化的相關建議意見。

關鍵詞：電力；勞動組織；集約化管理；優(yōu)化

國家電力產業(yè)如今隨著“三集五大”經營政策的改革深化，電力系統下各網省供電公司、電力生產部門、及其直屬單位等電力組織機構已逐漸走向了集約化運營管理之路，目的是為了進一步有效推進電力系統各網點及部門單位轉變發(fā)展方式，實現可持續(xù)化運營與發(fā)展。因此，電力系統運營在如此嚴峻的發(fā)展趨勢要求下，各網省公司及直轄部門單位等也愈發(fā)認知到了優(yōu)化勞動組織方式的必要性，強調在勞動組織改革方面能夠實現集約化的勞動用工管理優(yōu)化模式。基于此，電力產業(yè)發(fā)展經營應強化人力資源戰(zhàn)略研究，進一步在電網企業(yè)政策制定、資源配置、勞動用工績效測評等方面予以優(yōu)化管理，為電力系統運營建設提供高級儲備型人才、高層次專業(yè)化人才、高等技能水平勞動人才等的人力資源，重視企業(yè)在勞動組織結構變革方式上的優(yōu)化管理。

一、目前電力企業(yè)勞動組織優(yōu)化存在的問題表現

（一）企業(yè)職工綜合素質水平較低。根據某網省電力企業(yè)網點的調查結果顯示得知，有將近62.8%的職工期望自身專業(yè)知識技能水平得到充分提煉，能夠充實自己所學，還有將近98.6%的職工主體對已有業(yè)務技能的綜合素質水平感到不滿意，僅有1.4%的職工主體對自身綜合素質水平較為滿意。如此一來，則也側面顯示出該電力企業(yè)具有的高學歷、高素質、能力強的人才占有一定比重。而同樣隨著信息化電子技術、通信技術等的逐漸成熟發(fā)展，電力企業(yè)廣大職工也都亟待迫切希望自身能夠熟練掌握信息化微機應用技術，包括多門外語的進修學習等。因此，電力企業(yè)省網公司中雖然有一些比重的綜合素質人才，但對于職工個人能力成長與企業(yè)未來發(fā)展而言卻是遠遠不及。

（二）人力資源管理體系滯后。電力企業(yè)并沒有一套適用于電力產業(yè)各單位或直屬部門的統一人力資源管理體系標準。結合每個區(qū)域內省網公司的人力資源管理存在一定差異性，職工之間工作的主觀能動性表現也不盡相同，所以廣大職工協作意識、各級單位主管與其上級領導等的配合、部門與部門間的溝通等難以做到及時交流與積極互動。同時，對于單位勞動用工管理制度的編制內容也相對滯后，不少部門對人員編制緊張問題的解決辦法就是通過增設機構、增設編制、升級規(guī)格等解決，而并非是通過完善、健全各級人力資源管理的勞動用工管理制度等去解決人力問題。此外，一些地方機構在編制有關制度紀律與各項決策時，并未健全設置必要的懲處措施，處罰力度僅限于告誡與提醒，對違反機構制度編制與決策執(zhí)行標準的責任人起不到應有的震懾作用，所以機構內各項制度、決策標準執(zhí)行時缺乏嚴肅性與權威性。

（三）薪酬績效不合理。近一段時期以來，電力產業(yè)各級省網公司的人力資源結構配置多表現為東西失衡，在東部區(qū)域內網點公司人力資源相對充足，而西部不少企業(yè)人力資源都極為稀缺人力；同時東西人力資源也具體集中表現在職工素質方面、管理能力、技術水平等方面的失衡，進而最終導致人力資源組織崗位設定與組織機構間尚缺乏統一標準；此外，對于薪酬劃分與績效考核等的內容設定也缺少必要的激勵與約束機制；在各級勞動職工組織培訓及再教育組織管理中缺乏創(chuàng)新性；對于管理能力及技術型職工也相對稀缺，而這恰恰是東西區(qū)域網省公司都極為需求的。另外，隨著目前電網的大力發(fā)展，雖然企業(yè)人力資源管理手段有所進步，但在薪酬結構比重設定方面，除卻尊重公司行政階層以外，對于同一職級的職工綜合素質表現及績效測評業(yè)績成果等并未給予充分重視，薪酬利益劃分激勵性表現不足，利益分配的導向偏頗意味濃厚，難免會有不少職工存在怨聲載道與抵觸情緒的現象。

二、電力企業(yè)勞動組織方式優(yōu)化的建議意見

（一）建立合理規(guī)范的薪酬分配機制。一是要從薪酬利益分配改革與加強績效測評業(yè)績考核方面管理入手，重點強調對人財物三要素的管控并配套加強信息化建設，以改革優(yōu)化公司的發(fā)展模式，逐漸向“三集五大”政策運營的高標準要求靠攏。二要加強職工綜合能力及素質表現的評價機制應用，強調將薪酬利益分配機制予以優(yōu)化調整，重點依據能力評價來適度、適幅調高薪酬分配比重，以突出能力向導與測評導向標準，引導各級職工可以自覺、自律提升工作能力，按照加大薪酬比重的能力導向標準要求提高主觀能動性，自覺改善工作測評績效，增強勞動用工的人力資源配置優(yōu)化效率。

（二）貫徹實施HR計劃管理體系標準。在確定公司人力資源優(yōu)化配置模式以后，應能貫徹執(zhí)行其人力資源集約化管理模式，但要注重強調事后控制能夠向事前推進的管控方式調整。對于公司初步完善編制的HR規(guī)劃，應能構建與HR規(guī)劃配套的HR計劃管理體系標準，以使其貫徹實施在勞動用工、培訓再教育、薪酬管理等業(yè)務方面；同時要加強定編定員的勞動用工計劃管理，不斷健全各級人才激勵獎懲制度，優(yōu)化用人結構方式，為員工交流、退出、轉崗等提供常態(tài)機制保障。

（三）強化安全生產管理與控制。為強化電網基建安全運行管理工作，便于統籌優(yōu)化公司的人力、技術、及各項應用資源，實施可靠性高與可操作性強的安全運維工作一體化，強調狀態(tài)運檢，應建立安全生產的高標準生產體系。一要狠抓生產部門運維現場安全違章工作事件；二要強調設備的安全管理及運維；三要提升各類自動化、智能化運檢設備、儀器等的運維一體化水平，建立現代電網企業(yè)可靠的精良裝備體系，提高設備運維安全水平。

三、結語

總而言之，電力企業(yè)各級網省公司搞好勞動組織結構方式的改革優(yōu)化，應能主動適應當前社會發(fā)展形勢下的電網市場發(fā)展要求，立足當前，科學規(guī)劃，運籌帷幄，不斷勇于創(chuàng)新的優(yōu)化勞動組織關系。同時，要加大各級直轄單位與職能部門間的職工隊伍建設，全力促成齊抓共管、上下聯動、責任明晰的工作格局。

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