在酒業變革中脫穎而出

蔣葉俊

白酒業前景可期

當代貴州：自2012年白酒行業變革以來，對于過去十年積累的問題、未來轉型發展的分析論爭不斷，華澤集團深植白酒行業，集生產商、經銷商、品牌商、零售商于一體，擁有十多家酒企、二十多個酒類品牌，你如何看待此次行業變革？

吳向東：酒類企業正在經歷一個艱難調整期，調整的實質是要擠出行業因非理性發展所帶來的泡沫。我們不應該過分放大此次調整帶來的影響。縱向比較看，雖然白酒行業目前的發展速度沒有前幾年那么迅猛，但如果橫向比較，白酒行業依然是增速最好最穩定的行業之一。這輪調整期，對白酒行業來說是正常的，也是有利于行業長期發展的。

當代貴州：很多業內人士認為，白酒行業從此告別黃金期，你怎么看待這個問題？

吳向東：白酒還未到達黃金期，它還要隨著目前經濟下滑走一段時間。過去的十年增長，政務消費太大了，今后的增長一定是私人消費和商務消費增長。從古代的詩歌中可能看出，歷朝歷代我們都是酒類消費大國。而現在中國估計只有20%左右的人群在喝酒，發達國家有70%以上人群經常消費酒。我們的商務消費和私人消費酒精市場一直在增長，等達到發達國家70%的人群時，那將是現在5-6倍大的酒類市場。

我有一個觀點，酒精飲料是個大家庭。啤酒不是白酒的競爭對手，葡萄酒也不是白酒的競爭對手。在人生的不同年齡段，會喝不同的酒。比如年輕時，多數人會喝啤酒，因為其度數低。慢慢的，適應酒精度數后，會逐漸改喝葡萄酒和白酒。30-50歲年齡段的人，往往會選擇白酒為主。50歲以后，一般就是葡萄酒、白酒都會喝。由此可以看出，啤酒、葡萄酒是在幫助我們白酒培養消費者，讓他們逐漸適應酒精度數。所以，啤酒、葡萄酒賣得好，對白酒消費人群擴大是有利的。

當代貴州：行業調整是一次優勝劣汰，由于資金、品牌、質量問題，不少競爭力弱的酒企將面臨出局，同時實力強的名牌并購整合的步伐也將加快，今年上半年，茅臺和五糧液都表達了并購地方酒企的意愿，你如何看待轉型期白酒業內的并購風潮？

吳向東：并購和整合是行業發展的一個重要部分。企業可以不斷地去組合，取得更大更好的發展機會，即便某次并購失敗了，也可以給其他企業提供珍貴的參考價值。當然，并購企業一定要抱著做實業的心態，這樣才會受到行業的歡迎。如果只是當成一個短期的投機行為，我感覺沒必要進來。

我認為，現在是最好的并購時機。不過，華澤目前沒有再收購酒企的打算。我以前有個理想，成為中國的保樂利佳、帝亞吉歐。后來我發現，在中國如果不能收購像茅臺、五糧液這樣的企業，是不能成為中國的保樂利佳、帝亞吉歐的。

當代貴州：現在互聯網上推出了好多專銷產品，您是如何看待互聯網的誕生，包括現在非常流行的電商和連鎖渠道以及后期的宣傳炒作？

吳向東：現在靠互聯網，白酒行業還是吃不起飯的。而連鎖方面，不管你模式、系統、組織機構有多好，長期的開店存活率才是最核心指標。并不是你在哪里開了多少家店就算成功了。中國賣酒的零售終端幾百萬家，你永遠都不可能通過達到開店規模來倒逼廠家要費用，永遠都不可能。麥德龍、沃爾瑪在中國開了十多年，依然很難吧。針對于白酒企業來說，互聯網現在有幾大問題：第一，在網上買酒的流量不夠；第二，在網上買酒消費者大都是新手，消費者不知道酒的好壞，就看哪家炒作得好，其實這對整個電商不是件好事。電商如果負責任，應該要更多地去教育和引導消費者，告訴他們什么是好東西，而不是一味地靠炒作產品來盈利。剛剛開始在網上買酒的消費者就被教壞了，那么以后電商還怎么能去賺錢？如果長期不賺錢，那樣對消費者其實也是不負責任。

戰略方向調整

當代貴州：從2014年國內上市白酒企業的年報來看，大多數酒企仍在轉型中奮力突圍，你認為在這一輪行業調整中，什么樣的酒企能夠在變革中勝出？

吳向東：在這輪調整期里，生產、品牌運營、銷售等各環節之間的關系將有很大變化，會更為精細，誰能更好地處理好，誰就有更好的機會。

具體來說，對于全國性品牌，誰能夠率先認清行業未來發展趨勢，調整好自己的戰略方向，充分發掘大眾消費市場的潛力，誰就能真正把握住機會，率先穿越周期；對于區域性品牌而言，誰能率先找準方向，在保障產品品質的基礎上做好品牌和營銷工作，誰就能脫穎而出，甚至躋身一線陣營。

當代貴州：今年4月以來，華澤旗下珍酒品牌市場發力明顯，不僅打出了讓利十億惠民的口號，并推出多款瞄準中端市場的新品，這是不是意味著珍酒已經找準了方向？

吳向東：珍酒是華澤集團旗下唯一的一個醬香型品牌，和金六福一樣，都是華澤的重點品牌。這幾年，醬香型白酒在茅臺帶動下，市場增長很快，珍酒擁有40年的歷史，質量不輸給任何一家醬酒品牌。今年以來，其銷量增長在一倍以上。

我們將充分利用互聯網新渠道，減少中間環節，直接下沉到終端消費者。實際上，珍酒的“惠民工程”就是要繞過中間環節，渠道扁平化，運用網絡、微信、微博、電子商務平臺和400電話（自己的客服電話專線），直接面對消費者，電子支付方便快捷。通過這種模式，讓利給消費者。

當代貴州：珍酒目前仍是貴州的一個區域性品牌，在往全國性品牌發展這方面有什么規劃？

吳向東：目前我們主要集中在貴州市場進行銷售，我們認為，醬酒先在貴州賣好了，才能為全國性打下堅實的基礎。同時，珍酒目前通過華致酒行在全國進行銷售。

錘煉品牌個性

當代貴州：我們一直都說珍酒是易地茅臺，但畢竟不是茅臺，珍酒將如何打造屬于自己獨特的品牌文化？

吳向東：“離開茅臺鎮釀不出茅臺”，這句話千真萬確。茅臺有茅臺的標準，醬香有醬香的標準，我們只要能夠達到醬香的標準，只要消費者認可，只要我們的理化指標符合優質醬酒的標準，那么我們就會更適應消費者的口感喜好。我們不擔心質量，珍酒也不懼與任何醬香型酒競爭，同時我們還要形成自己的風格。追著茅臺做是很難的，我們要清楚認識，我們是珍酒而不是茅臺，以后珍酒也會是優質醬香酒的代名詞。

當代貴州：那么，珍酒到底具備哪些獨特的優勢？

吳向東：釀酒講究產區，我們將和董酒一起打造“遵義小產區”。遵義地區（珍酒廠所在地）在氣象學上是一個獨特的小氣候區域。這里，海拔沒有貴陽高，夏天晚間濕潤，氣溫更低一點。釀好酒要看溫度，珍酒廠在醬香產區里是溫度最低、濕度最高的地方，有利于釀酒的五、六、七輪發酵，形成自己的獨特性，這一點與茅臺是有所不同的。

關于這方面的學術報告大約一年后就會出來，它是科學的，有氣候根據的，所有的說法都經得起檢驗，對微生物、水、空氣等各方面的論述都是科學的，是可以發表到世界學術雜志上的。這個學術報告也是業內首創。我們要脫離茅臺鎮的地域影響，不能老是覺得我跟茅臺有關系，是“親戚”關系。但事實上，珍酒不是茅臺，珍酒廠區也不在茅臺鎮。政府曾經給很大優惠讓我們遷回茅臺鎮，我們沒有回去，主要的考慮還是形成自己的品牌個性、特色。

當代貴州：華澤集團品牌眾多，除了清香之外，幾乎涵蓋所有的香型，如何在尊重各家酒廠原有的市場基礎、企業文化的前提下，實現有效整合、高效管理？

吳向東：所有的企業都是靠業務來支撐的，我們既然定位在酒業，那我們一定需要很多好的品牌。我們集團一直在摸索怎么樣去管理這十多個酒廠，它們分布在全國各地，而且屬于不同類型的企業，我們盡量讓它們保持靈活性，每家酒廠也能根據自身特色，更有自主性地開拓市場、打造品牌，從而實現整個集團的不斷壯大。（責任編輯/彭美玉）