“測評眼”——伯樂之眼

劉昕 高喜樂

高潛力人才是指那些最有可能發展他們的能力，并在將來能夠滿足企業高層級戰略性崗位要求的人才。在越來越激烈和越來越充滿不確定性的環境中，企業更加需要獲知的是，自己的人才庫中具有多少高潛力人才，并了解高潛力人才未來擅長的發展方向、發展速度和可能達到的發展高度，是否能夠支持組織的發展戰略和業務發展需要。即，企業得具備“伯樂之眼”識別出這些高潛力人才。利用科學、系統的人才盤點方法，對公司的高潛力人才和他們的潛能進行準確評估，并與后續的人才激勵、保留、培養和發展等措施相結合，能夠為企業帶來更大的組織收益，并為實現組織長遠發展提供人才保障。

在企業人才盤點實踐中，發展性是判斷高潛力人才的關鍵標準，包括是否具有高動機水平、發展導向、平衡地關注價值觀和結果、掌控復雜性的能力等，以及其他一些個人特質。與已經展現出來的行為或能力不同，潛力更像是一些個人特質，更多地由一些心理層面的特征和傾向性決定。

但是，在常見的人才盤點實踐中，對潛力的評估常常由專家評委小組討論得出。但在這種經驗式或直覺式的判斷法中，常常會因為評委小組成員對員工的熟悉程度、觀察角度和判斷標準不同，使得小組討論陷入各執一詞之中，結果也常常有所偏頗。

而基于能力模型（也稱勝任力模型或素質模型）的360度評估、領導風格或團隊氛圍調查等方式，更多的是對領導者們在現有崗位上表現出來的行為和能力的分析和判斷，不能有效反映出潛能，因此不一定能代表他們在新的領導崗位和未來競爭環境下的表現。很多“績效明星”被提拔到新的管理崗位上后的失色表現就正好說明了這一點。

基于“測評眼”模型的全方位人才評估方法，通過一系列測評方法的綜合運用，從“四個角度，八個方向”對個人的綜合能力和心理特征進行考察（詳見圖1），能夠為企業高管人才的盤點提供詳細、客觀、全面深入的人才潛能評估數據，提高對高管人才判斷的準確性和深刻性，幫助企業實現人才盤點和組織發展的最大化價值。

“測評眼”模型

“測評眼”模型的四個角度包括工作內容，任職時間，工作形式，評價對象。八個方向是指工作內容的“思”與“行”，在職時間的“遠”與“近”，工作形式的“動”與“靜”，評價中的“己評”與“他評”。

具體而言，從“內容”角度來看，對高管人員的評估，既要觀察他們在工作中表現出來的外在行為（“行”），又要探究其行動背后的思考、情緒情感、動機和價值觀等驅動因素（“思”）；從“時間”這個角度來看，既要了解成長經歷和經驗對個人的影響（“遠”），也要探查個人在現任崗位上的能力水平（“近”）；從“形式”這個角度來看，既要采用靜態的訪談、心理測驗等考察形式（“靜”），也要觀察評估個人在情境模擬或現場工作時的動態行為（“動”）；從評估信息獲取的“對象”這個角度來看，既需要對被評估者本人直接進行測評或觀察（“己”），也需要從周圍人那里了解對被評估者的觀察和判斷（“人”）。

“測評眼”模型形象地反映了在人才盤點中應該全方位地審視盤點對象的各項特征，能最大程度上避免評估偏差，因形似“倫敦眼”而得名。

通過基于“測評眼”模型的人才評估，企業不僅可以了解領導團隊和個人在能力上有什么優勢和不足，能否滿足崗位要求，能否滿足當前和未來的公司戰略和業務挑戰的需求，診斷出共性和個性培訓需求，為設計具有針對性的培養方案提供依據。更重要的是，企業還能夠通過“測評眼”模型預測領導個人的發展潛力，識別高潛力人才，對他們進行加速培養和繼任計劃準備。

方法和步驟

下面，我們將以某醫藥集團的人才盤點為例，詳細介紹基于“測評眼”模型，運用一系列人才測評方法對企業中高層管理者進行人才盤點的方法和步驟。

該集團是一家營業額名列前茅的民營制藥企業，為配合公司快速增長，為長遠發展打好基礎，對48位中高管團隊進行人才盤點，了解人才潛力現狀，為崗位調配提供依據，同時也識別出一批高潛力的干部，重點培養，補充領導梯隊。除此之外，集團也希望通過這次項目，逐漸建立高管人才的測評體系，提升集團人才管理特別是干部管理水平。

人才測評和盤點需要對照一定標準來進行。在高潛力人才的“測評眼”測評中，通常采用領導力通用標準，即從綜合特質與動機、認知能力與問題解決、領導力與團隊協作、自我認知與人際認知、工作適應性五個大方面來考察，采用深度結構化訪談，360度評估，“3 Do模型”的全套心理測驗，經營模擬活動考察（行為觀察和作業評價）等方法，重點測評他們在戰略規劃、領導力、團隊協作、量化管理、溝通、動機、認知能力、書面表達等方面的能力和水平。

深度結構化訪談

對被評價者做深度的結構化訪談，主要是對“測評眼”模型里的“遠”、“思”和“靜”相對應的相關指標進行測評。結構化訪談的內容，主要包括成長經歷、工作經歷、崗位職責、績效表現、優勢與挑戰、對企業戰略的理解，以及對行業的認知等等。該醫藥集團除了董事長以外，所有的中高層管理干部都參加了每人約1.5-2小時的訪談，目的是了解每個人的成長經歷對目前工作的影響、人生經歷中的重大事件、經歷的挫折和困難、看問題的視野與胸懷、社會能力等，全面了解一個人的過去經歷對現在的影響，考察了被評估人看待事情的角度和方式，也是從個人靜態的述說來分析判斷。

以Z女士為例，Z女士大學畢業后直接進入該醫藥集團公司，至今已有14年。14年中，從最基礎的醫藥車間管理工作做起，歷經QA部門負責人、分醫藥公司副經理、總經理、集團總監、集團副總裁等職位。在訪談中，可以發現Z女士認知能力較高，邏輯清楚，思維敏捷而順暢，能把握規律和重點，權衡輕重，明了緩急，能抓住事物的本質和關鍵。

360度評估

采用360度評估的方式，可以比較被評估者自評和他評結果之間的差距，反映其自我認知的準確度，對了解人才的自我認知程度和成熟度有幫助，對提升人才的自我認知有益。此方法對應了“測評眼”模型里的“人”、“近”和“靜”，從他人眼里考察被評估人的個人特征，也是間接的靜態考察。

在該醫藥集團的360度評估中，共邀請了被評估者的下級10人左右，同級5人左右，上級1人，以及本人參與調查，對比上級、平級、下級和自己對被評估者四大類二十四種能力的評價（見圖2）。

本案例的360度評估中有24項評價內容，可以比較上級（藍線）、下屬（綠線）、同級（紅線）以及本人（紫線）的評價差異。

仍以Z女士為例，通過360度反饋和評估，可以發現Z女士的自我認知與下屬、同級基本一致，各方面能力較為均衡，工作中能夠得到下屬的支持和同級的認同。不過在上級看來，各方面還有一定的提升空間。

心理測驗

采用基于“3Do模型”的全套心理測驗工具（見圖3），可以測試出對應“測評眼”模型里的“己”、“思”和“靜”，是從個人自己的角度掃描個人特征，揭示被評估人的思維特征、驅動力特點和社會認知，同時也是對個人特征的間接靜態考察。

3Do模型從能做、愿做、適做三個方面考察被評估者與工作的匹配性，并且強調從時間階段和組織環境兩個角度對此進行動態審視。

本案例中的每個被評價人均接受了5個人才測評工具的評估，包括潛能情境測驗、社會能力測驗，社會動機測驗、價值觀測驗和領導風格測驗，目的是從不同角度反映人的不同心理側面，爭取全面、系統、動態和客觀地評價人。

潛能情境測驗可以考察個體的認知潛能、抗壓潛能、情緒潛能、領導潛能四大類潛能，包含24個具體的潛能條目（見圖4）。

社會動機測驗可以考察個體在工作以及生活中的成就動機、親和動機、影響動機和權力動機。

在潛能情境測驗中，Z女士展示出其較強的領導潛能和抗壓潛能，在激勵推動他人、全局意識，積極主動、目標導向和換位思考等潛能上尤為突出。在社會動機測驗中，可以看到Z女士成就動機和親和動機都很高，權力動機和影響動機均較低。通過PDP性格測驗，能夠看出Z女士心理能量較高，精力充沛，心力耗損不大，工作滿意，對未來充滿希望。從她的自我認知和價值觀測驗中，可以發現Z女士自律、追求成就、幸福和公正，真實可靠，在意社會的公平公正等維系組織、社會的安定與和諧相關的價值觀念，這與她的社會動機測驗結果相呼應。

行為觀察

商業運營沙盤模擬是考察和測評中高層人才的能力特點和心理傾向的重要手段。在近似真實的、競爭激烈的商業運營模擬情況下，以管理團隊方式實際運營一家企業，通過實際運作體驗和具體的行為觀察，發現并總結實際運營中，管理團隊及成員的特點和可能存在的各種問題。方法是每個模擬的經營團隊由4-5人組成，分別承擔總經理、市場總監、財務總監、生產總監和人力資源總監的職責，在動態競爭的環境下達成股東利益最大化的目標。在此過程中，由多名觀察員對參與者的經營意識、戰略思維、領導力、溝通協作等多項能力進行記錄和評估。該方法的優點是學員非常認真投入，其綜合智慧和能力體現得非常充分，同時多名觀察員的評估匯總保證了結果的客觀性。

應用商業運營沙盤模擬技術同時也是一次非常好的培訓，一舉兩得。該醫藥集團采用了兩天的沙盤模擬訓練，每批次25人左右，分為6組，配以6位觀察員，輪流觀察并記錄，之后6位觀察員集體討論每天觀察到的行為和表現，客觀地描繪，集體做出判斷。此次沙盤模擬訓練，主要考察了戰略制定能力、領導力與影響力、量化管理能力、團隊協作能力、溝通能力，成就動機和認知能力。此方法對應了“測評眼”模型里的“動”、“行”和“近”。

對在測評師團隊中有爭議或者需要確認的個別被評估者，還需要到評估者的工作現場，觀察被評估人如何與同事互動，如何組織部門或團隊的會議，現場考察他的工作情況、同事間關系和組織會議情況，從而確認其能力情況、領導風格和團隊協作關系等特點。

作業評價

完成培訓（行為觀察）之后，要求被評價者完成作業，由此考察被測評人的邏輯思維能力、全局思維能力、分析問題的能力、自我反省的能力、對錯誤的判斷、從失誤中學習的能力，以及書面表達能力等。

作業評價如同考察工作任務一樣，考察的是被測評者對任務時間和內容的理解，以及執行力的情況。此方法對應了“測評眼”模型里的“己”、“靜”和“思”，通過本人的一些靜態的思考和觀點來了解其能力情況和個性特點。

在行為觀察和作業評價的經營模擬活動中，Z女士展示出其較強的領導力和影響力，有全局觀，有戰略規劃意識，善于做戰略規劃，執行力強。追求高績效，講求效率。有優異的團隊協作能力，能幫助他人和激勵他人達成工作目標，營造積極向上的團隊氛圍，團隊合作出色。

經過以上基于測評眼的全方位評估，可以認為Z女士是具有高潛力的高級管理人才，建議納入高管發展計劃重點培養。

可以看出，基于“測評眼”模型的高潛力人才測試，因為既有貼近真實工作的商業模擬（評價中心）、又有反映穩定內在特質的心理測驗工具，既有縱向剖析個人成長歷程的深度訪談，又有橫向展現工作中各方人員反饋的360評估，此外還有作業以及現場觀察作為輔助參考，避免了單一方法的缺陷，使得評估結果更加客觀而精準。此外，該評估體系可以對人才的綜合素質進行深入挖掘，尤其是那些不容易在工作中進行觀察和評價的內在深層特征。通過能做、愿做、適做的三維分析框架，盤點對象的潛能、社會能力、動機、價值觀、領導風格統統得以量化考察，因此使得評估結果對于預測和指導未來的參考價值大大提升，而不僅僅是對現狀的調查歸納。

在市場環境和競爭格局的變化日益加速的今天，未來企業的競爭將主要體現在人才的競爭上，企業必須提前發現和培養能夠適應各種挑戰的未來領導者，并將有限的資源有效地、重點地使用在高潛力的人才上。企業也逐漸意識到準確有效地識別高潛力人才的重要性，將之視為人才盤點中最為核心而重要的內容。基于“測評眼”模型的人才評估體系可以幫助企業更好地實現這一目的。