企業集團財務管控模式淺析

李晨雨

摘 要：財務管控模式的選擇是關系到企業集團發展的重要戰略抉擇，本文以企業集團財務管控模式的選擇為基礎，比較分析不同管控模式的優勢及劣勢，探求促進企業集團發展的財務管控模式。

企業集團財務管控體系是企業帝國高效運轉的心臟，只有通過對財務管理權力的合理分配，才能保障企業資產的有效使用，才能確保企業經營計劃的順利完成，進而實現企業的戰略目標。

關鍵詞：企業集團；財務管控；戰略管控；操作管控

一、引言

隨著經濟全球化的進一步發展和生產全球化的不斷加強，企業業務及規模逐步擴大，關聯企業越來越多，區域分布越來越廣，管理難度越來越高，財務風險越來越大。如何在資產規模高速擴張的同時，合理支配和使用企業資產，化解潛在財務危機是每個企業都必須面對的生死抉擇。然而在實際運營中出現的內部溝通效率低下、資源綜合利用水平有限，導致了組織架構擴張與財務管控脫節，嚴重制約著企業集團的發展壯大。

企業集團以明確的產權投資關系和內部契約關系來維系，以母子公司為主體，通過投資和生產經營協作等多種方式協調運行。企業集團的財務管控模式，是指集團對所屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略，即為達到集團內部有效控制而采取的一系列激勵與約束手段相結合的管理策略。如何對集團內成員企業及經營管理者加強財務控制，是我國企業集團發展中始終值得關注的一項課題。

企業集團財務管控模式的選擇必須充分考慮企業集團當前所處的發展階段、集團內部的組織結構形式、成員企業所在地的外部環境以及集團整體發展戰略等因素。總的來說，我國企業集團目前仍處于財務控制機制不健全、控制方法簡單、控制效果較差的階段。因此，如何選擇合適的管控模式，從而因時制宜推動企業集團發展，成為企業發展的重要抉擇。

二、財務管控模式的比較

按照總部集權、分權的不同程度可以將企業財務管控模式劃分為“財務管控型”、“戰略管控型”和“操作管控型” （或經營管控型）三種：

（一）財務管控型的管控模式分權程度最高，強調結果控

制，子公司充分享有財務管理決策權。這種管控模式的優勢在于：（1）有利于充分調動子公司的積極性，提高經營的效率；（2）有利于合理減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應；（3）有利于提高子公司的市場變化應變能力，迅速捕捉商機。劣勢則在于：（1）企業集團內部各成員企業財務目標不協調，增加了企業集團的協調壓力和財務風險，可能導致整體實力下降；（2）決策過度分散不利于資源在企業集團內部的綜合優化配置；（3）成員企業容易因關注自身利益而忽視集團整體利益，出現“逆向選擇”，影響企業集團方針政策的貫徹實施。

（二）戰略管控型的管控模式講求集權與分權的平衡與統

一，強調程序控制。這種管控模式的優點在于集團內部各級組織責任分明、角色清晰， 使得目標一致性與參與積極性能夠有效結合，有利于綜合集權與分權的優勢，充分發揮整體協同效應。戰略管控型可以說是集權與分權的結合，在一定程度上克服了過度集權和過度分權的缺陷，同時又綜合了二者的優勢，這樣既能發揮母公司財務調控的職能，激發子公司的積極性和創造性；又能有效的控制經營風險和子公司風險。

（三）操作管控型的管控模式集權程度最高，強調過程控

制，總部管理從戰略規劃制定到實施幾乎面面俱到，各下屬企業業務相關性較高。這種管控模式的優勢在于：（1）有利于發揮資源整合優勢，提高財務管理效率，降低行政成本；（2）有利于保持企業集團內部目標一致性，實現集團利益最大化；（3）有利于企業集團資源共享和風險管理，降低子母公司的財務風險和經營風險。其劣勢在于：（1）決策與運營相分離，難以及時應對市場變化，導致決策管理效率底下；（2）容易挫傷子公司經營者的積極性和創造性，不利于企業集團整體發展；（3）母公司決策受管理人員素質、信息的充分性和及時性等要求制約，一旦決策失敗，將會導致重大損失。

三、企業集團財務管控模式的選擇

企業集團的財務管控模式沒有絕對的好壞之分，只有相對的適宜之較。三種管控模式各有利弊，企業集團應依據自身狀況和發展階段權衡選擇，不同的組織結構應選擇與其相適應的管理方法，并根據企業內外環境的變化及時調整。徐劍鋒等（2009）認為影響企業集團財務管控模式選擇的因素可分為外部環境和內部環境兩個方面。朱徑源等（2007）認為，企業集團財務管控模式的選擇同樣受到企業家領導風格的影響。因此，企業集團在選擇財務管控模式時，應充分考慮以下因素：

（1）以產權制度為依據的母子公司關系處理。母公司與子公司之間的產權關系確認了兩個不同的主體，這是現代企業制度特別是產權制度的根本要求，母子公司關系的處理必須遵循獨立責任與有限責任兩條基本原則。（2）充分體現財務管理的戰略思想。財務控制是集團戰略的重要組成部分，因此要從母公司的高度對企業集團的整體財務戰略進行統一定位，并制定統一的財務行為規范，保證母公司的戰略規劃與決策目標能夠被各個層級的財務管理組織有效貫徹執行，以制度或“法治”管理代替個人的行為管理，保證企業集團財務管理的連續性。（3）組織機構及職能設置應因地制宜實事求是。企業集團財務體制是規范企業集團財務權限分割、財務責任劃分和利益分配關系的基本制度，是正確處理企業集團各種財務關系的基本規定，是對企業集團各項財務管理工作所做的原則性和方向性規定。應明確公司權力機構（股東會）、決策機構（董事會）和執行機構（經理層）的財務權限和責任。

我國企業集團無論從規模上還是從實力上都仍與國際大型企業集團有較大的差距，存在的主要問題是財務控制的原則界定不清、系統控制不明，問題的核心是沒有解決好集權和分權的關系問題。因此，企業集團要建立權責明確、管理科學、切實有效的財務控制系統，解決集權和分權問題就成為當務之急。極端的集權，集團財務控制機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權，必然導致子公司及其經營者在失控狀態下過度追求經濟利益，從而侵蝕集團整體利益。事實上，企業集團由于成員企業眾多、組織結構層級大、產權關系錯綜復雜，不可能對所有成員企業一刀切，比較現實的做法是母公司對一些重大的財務事項決策權實行集權控制，而把其它決策權下放給下屬企業；對集團核心層企業實行集權式的管控模式，即“操作管控型”；對緊密層、半緊密層的企業實行適度分權的集權式管控模式，即“戰略管控型”；對松散層的企業實行分權式的管控模式，即“財務管控型”。“大型集團公司適度集權”的財務管控模式，可以最大限度實現資源的轉移與整合、創造與共享。

總體來說，企業集團面對當前的嚴峻形勢，更需要通過信息化建設、集權與分權的辨證統一實現集中管理。通過變革管理模式不斷創新，在集團內部實現資金、投融資、債務與會計核算的整體運作。通過財務管控體系的設計構建集團財務管控，發揮集團企業的資本放大功能、整體協作共享內部資源功能、投融資與產業組合功能等，充分利用集團優勢，打造大而強的集團企業。

參考文獻：

[1] 姚頤，劉志遠，李冠眾. 我國企業集團財務控制現狀的問卷調查與分析[J]. 會計研究，2007，（8）.

[2] 王永亮. 論集團型企業適度集權財務管控模式的建立與實施. 中國總會計師，2009，（1）.endprint