CEO繼任模式與戰(zhàn)略變革研究評述

廖麗娜LIAO Li-na

（華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院，廣州510000）

0 引言

動態(tài)、復(fù)雜已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的顯著特征，為了應(yīng)對愈演愈烈的外部競爭，股東大會和董事會對CEO的個人及高管團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求。當(dāng)CEO的知識能力、戰(zhàn)略能力不能與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績衰退出現(xiàn)生存危機(jī)時，企業(yè)往往有變革現(xiàn)任CEO的要求。因此，CEO選拔成為企業(yè)的頭等大事[1]，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

1 CEO繼任研究發(fā)展的回顧

國外關(guān)于CEO繼任的研究興起于20世紀(jì)60年代，經(jīng)過70-90年代的發(fā)展，該領(lǐng)域的理論體系已經(jīng)基本形成，學(xué)術(shù)界涌現(xiàn)出大量以CEO繼任為變量的綜述文獻(xiàn)和實(shí)證研究，這個時間關(guān)于CEO繼任的研究取得得了輝煌的成果。實(shí)際上，現(xiàn)有的關(guān)于CEO繼任問題的研究也是建立在工作90年代發(fā)展起來的理論上的。因此，關(guān)于CEO繼任研究發(fā)展分為兩個階段。

第一階段是1960-1990年，這個階段是CEO繼任理論初級階段。其中，在1960-1970期間，出現(xiàn)了著名的“三種繼任理論”。①常識理論，提出該理論的學(xué)者認(rèn)為，繼任者是公司加強(qiáng)績效的角度考慮做出的選擇，因此繼任能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升，企業(yè)應(yīng)該選擇更有能力的繼任者以助于提高績效。②惡性循環(huán)理論，與常識理論相反，該理論認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的下滑導(dǎo)致繼任發(fā)生，但頻繁的繼任會破壞組織的延續(xù)性，使業(yè)績變得更差。③替罪羊理論，該理論指有時出繼任事件的出現(xiàn)并不一定是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，由于各種原因，前任CEO成為業(yè)績下滑的替罪羊。在1970-1980期間，該領(lǐng)域的學(xué)術(shù)界開始逐步嘗試采用實(shí)證辦法，研究繼任的前因變量、繼任的模式、繼任者的特征、董事會對繼任的影響以及繼任的階段和過程等[2]。1980-1990期間，該領(lǐng)域?qū)EO繼任的研究比以往更微觀，實(shí)證研究成為CEO繼任問題的主流研究方法同時，也出現(xiàn)一些新的研究方法，如Gabarro采用案例研究方法對繼任過程進(jìn)行研究。

第二階段是1991-2004，該階段CEO繼任理論的研究取得了較大進(jìn)展。一些學(xué)者開始關(guān)注組織和CEO繼任者之間的互動，重點(diǎn)研究CEO繼任的前因變量與繼任后的結(jié)果兩個領(lǐng)域。前因變量的研究主要關(guān)注繼任頻率對組織績效的影響及CEO不同行業(yè)背景和不同來源對繼任的影響。繼任后的結(jié)果方面仍然聚焦于繼任模式對企業(yè)績效的影響。這一時期的研究方法上相對單一，主要以定量實(shí)證研究為主，少數(shù)研究采用了定性研究和案例研究方法。在研究結(jié)果上經(jīng)常相互矛盾無法形成統(tǒng)一的結(jié)果。

第三階段是階段2005-2010，在影響CEO繼任的前因變量中，董事會對繼任CEO的影響仍然是學(xué)者們的研究重點(diǎn)，此外，人際關(guān)系和情感關(guān)系對繼任者的影響也引起了學(xué)者們的熱愛。對CEO繼任后的研究依然聚焦于繼任者對組織績效的影響方面，出現(xiàn)了很多驗(yàn)證CEO任期與績效之間的“倒U型”關(guān)系的實(shí)證研究。除CEO的離職模式仍是研究重點(diǎn)，學(xué)者們開始重視CEO繼任者的信任機(jī)制研究，把信任作為變量引入到CEO繼任后的研究之中。有一些研究還探索高管成員的構(gòu)成對CEO繼任后組織績效的影響。除此之上，在該領(lǐng)域的研究上出現(xiàn)了新的研究視覺，如對CEO繼任計(jì)劃的研究。但從現(xiàn)有的文獻(xiàn)來看，對CEO繼任計(jì)劃的研究仍缺乏夯實(shí)的理論基礎(chǔ)。

2 CEO繼任的模式

CEO繼任是由一個前任離任和后任繼任兩個事件所組成的復(fù)雜新老更替進(jìn)程，受眾多復(fù)雜微妙因素的影響。梳理現(xiàn)有文獻(xiàn)，學(xué)者們一般從前任CEO離任情境和CEO繼任者來源兩方面來刻畫繼任模式。

2.1 CEO繼任者的來源 繼任者的來源一般可以分為內(nèi)部繼任和外部繼任，內(nèi)部繼任者是指那些曾經(jīng)以及正在被企業(yè)雇用過的人，外部繼任者則是指那些未被企業(yè)雇用過的人，其中，外部繼任還可以分為行業(yè)內(nèi)繼任和行業(yè)外繼任。關(guān)于外部繼任還有一些不盡相同的劃分，如蘇文兵（2013）等人將外部CEO繼任分為大股東（包括母公司和政府）與經(jīng)理人市場兩種類型。研究表明，兩種繼任方式各有利弊，需要視不同的情況而定。從理論上講，相對于內(nèi)部繼任者，外部繼任者因?yàn)闊o在公司任職經(jīng)歷，也沒有參與制定公司過去的經(jīng)營決策，人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系相對簡單，而且不需要對以往的決策負(fù)責(zé)，也不受公司固有模式的影響，不會對公司現(xiàn)狀產(chǎn)生依賴。而內(nèi)部繼任者往往也是既往決策的參與者，上任后難以將所有責(zé)任推卸給前任；加上在企業(yè)工作時間長，人際關(guān)系復(fù)雜以及與前任的私人關(guān)系，甚至有可能是前任CEO的親信，在公司中錯綜復(fù)雜的密切的利害關(guān)系，導(dǎo)致內(nèi)部繼任者在上任初期往往保持穩(wěn)定的公司戰(zhàn)略和連續(xù)的決策，難以像外部繼任者那樣進(jìn)行大刀闊斧進(jìn)行非常規(guī)變更。

2.2 前任CEO離任情境 一般來講，前任CEO的由于以下四種原因離任：①公司績效變差或涉嫌腐敗而遭辭退；②在公司內(nèi)部權(quán)力斗爭中退出；③CEO達(dá)到法定退休年齡的生命周期的原因、病退或發(fā)生了突然變故，如車禍、突然病故等無法抗拒的突發(fā)事件；④完成自己在公司的目標(biāo)，到他處另謀發(fā)展。以上前任CEO離任情境可以分為自然更替和強(qiáng)制性更替。強(qiáng)制性更替是指CEO不情愿地被免職，自然更替是指CEO志愿退出CEO的職位。一般來講，相對于自然更替，強(qiáng)制性更替更容易打破企業(yè)慣例和現(xiàn)有既定程序。前任離職時的情境（志愿離職或強(qiáng)制離職）與繼任者來源（外部或內(nèi)部）的不同組合形成了不同的繼任模式：①志愿離任、內(nèi)部繼任；②志愿更替、外部更替；③強(qiáng)制更替、內(nèi)部繼任；④強(qiáng)制更替、外部繼任。

3 CEO繼任與公司戰(zhàn)略改革的關(guān)系

CEO在確定企業(yè)戰(zhàn)略決策中扮演著重要的角色，其顯著地位決定了CEO繼任對企業(yè)的重要影響。Romanelli等人（1994）通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)CEO繼任導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生創(chuàng)新性變革。根據(jù)CEO的繼任來源和與原CEO的內(nèi)部關(guān)系，一般將繼任者類型劃分為內(nèi)部追隨者繼任、內(nèi)部競爭者繼任和外部人繼任等三種，不同的繼任者類型必然會對公司權(quán)力結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略決策帶來不同的變化。

董事會在CEO繼任來源的決策偏好主要取決于對組織未來戰(zhàn)略的預(yù)期。當(dāng)董事會滿足公司現(xiàn)狀，希望堅(jiān)持原有戰(zhàn)略安排，保持組織行為的連貫性時，這種情況下，繼任CEO往往為原CEO的內(nèi)部追隨者或親信，內(nèi)部追隨者一般與前任CEO有著相似甚至相同的認(rèn)知慣性，自然而然的內(nèi)部追隨者上任后的重要任務(wù)就是維持戰(zhàn)略和經(jīng)營穩(wěn)定以達(dá)到董事會的預(yù)期；當(dāng)董事會認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略不正確，執(zhí)行結(jié)果不盡人意或公司股份、控制權(quán)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部平衡關(guān)系發(fā)生變動時，也可能傾向于選擇一個與上任CEO存在沖突或政治斗爭的人繼任公司CEO，表現(xiàn)為內(nèi)部競爭得繼任。在權(quán)力的博弈過程中，一旦有機(jī)會，內(nèi)部競爭者會向前任CEO發(fā)難，要求前任CEO下臺。內(nèi)部競爭者上任之初后會急于尋求以變革的內(nèi)外部動因改變企業(yè)現(xiàn)狀，以彰顯自己與前任CEO的不同認(rèn)知，做出與前任明顯不同的戰(zhàn)略決策，以獲得董事會及其它高管團(tuán)隊(duì)成員的信任與支持。由于內(nèi)部競爭者繼任引發(fā)的戰(zhàn)略變革具有一定的不確定性和變革風(fēng)險(xiǎn)，且會對組織剛性造成一定的破壞，在組織慣性及風(fēng)險(xiǎn)厭惡心理的作用下，企業(yè)利益相關(guān)者和前任CEO遺留下來的親信很難愿意承受風(fēng)險(xiǎn)，很難支持戰(zhàn)略變革帶來的組織震蕩。

不同于內(nèi)部人繼任，外部人繼任CEO往往比內(nèi)部人繼任更能帶給公司大幅度的戰(zhàn)略變革，具體動因如下：①外部人繼任一般發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差，企業(yè)內(nèi)部缺乏勝任CEO職務(wù)人選的時候。公司業(yè)績欠佳董事會與公司利益相關(guān)者都有迫切的期待，出現(xiàn)一個可以帶領(lǐng)企業(yè)走出低谷，改變公司現(xiàn)狀的“領(lǐng)頭羊”人物。這個時候繼任的CEO置身一個對變革充滿期待的環(huán)境中，首要的任務(wù)是提升企業(yè)績效，一旦獲得董事會成員及和原管理層的認(rèn)可，繼任CEO會做出與前任明顯不同的戰(zhàn)略決策，制定出勢如破竹的戰(zhàn)略變革決策。②繼任來源于外部時，則意味著公司的原有權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，為了鞏固自己的地位，繼任CEO必須根據(jù)變更或控制權(quán)轉(zhuǎn)移后公司所有者和實(shí)際控制者的意愿進(jìn)行戰(zhàn)略變革。③外部繼任CEO具有不同于內(nèi)部人的新穎的知識和技能，在信息處理方式、認(rèn)知過程、決策思維等方面與內(nèi)部人也各不相同，可以為企業(yè)帶來新鮮的戰(zhàn)略視覺和不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會。且外部繼任CEO在其他企業(yè)或者其他行業(yè)中會形成自己獨(dú)有的社會資本，外部繼任CEO擁有的不同于前任CEO的各種專長（Shen,2003），有利于推進(jìn)企業(yè)從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)等眾多方面的改革。

4 總結(jié)

綜上所述，現(xiàn)有文獻(xiàn)在研究CEO繼任模式與企業(yè)戰(zhàn)略變革關(guān)系的研究主要有以下不足之處：第一，在CEO繼任模式與企業(yè)戰(zhàn)略變革關(guān)系的研究主要聚焦于新任CEO較前任CEO所具備的不同認(rèn)知特征對企業(yè)戰(zhàn)略變革特征的影響，忽視了繼任CEO的個人偏好、情緒和意圖、決策能力等個人因素對戰(zhàn)略變革的決策和行為的調(diào)節(jié)作用。第二，在研究對象上也具有局限性，大部分的研究文獻(xiàn)都只關(guān)注新任CEO本身對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響，而忽視了直接接觸市場、客戶的企業(yè)中層管理人員和基層工作人員這一類最有創(chuàng)新性的人群對戰(zhàn)略變革產(chǎn)生的推動作用。第三，由于不同類型的企業(yè)在其制度、結(jié)構(gòu)、文化、環(huán)境等特征上存在一定的差異，這些差異也會影響到CEO的繼任模式及新任CEO戰(zhàn)略決策的制定。現(xiàn)在有研究鮮有關(guān)注公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、所有權(quán)的集中度、股權(quán)性質(zhì)、行業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處發(fā)展階段等變化對新任CEO發(fā)動戰(zhàn)略變革的影響。第四，近年來對CEO繼任模式與戰(zhàn)略變革的關(guān)系研究上，出現(xiàn)了一些新的研究視覺，如從新任CEO上任之初所面對的包括義務(wù)、期望和權(quán)力博弈在內(nèi)的視角來分析CEO繼任后發(fā)起戰(zhàn)略變革的動因，但在這方向的關(guān)注仍然不夠。第五，在CEO繼任情境研究上，很少研究從沖突、信任和關(guān)系等其他變量對前任CEO離職原因進(jìn)行刻畫。

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