基于阿米巴模式的績效指標體系探討

江蘇科技大學經(jīng)濟管理學院 王秀萍 朱 艷

一、引言

隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，企業(yè)績效評價已成為政府、投資者和企業(yè)利益相關者所關注的重點問題，其核心環(huán)節(jié)是績效指標體系構建，這也直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。阿米巴模式對企業(yè)績效核算產(chǎn)生了重要影響，這必將改變現(xiàn)有的績效指標體系，進而影響企業(yè)績效評價，因此，研究基于阿米巴模式的企業(yè)績效指標體系的構建問題具有深遠的理論和現(xiàn)實意義。

阿米巴模式是日本著名企業(yè)家稻盛和夫在管理京瓷公司時發(fā)明的基于微型非正式組織的一種經(jīng)營管理模式，即結合員工意愿將一個正式組織按照工藝要求或工作集中度、工作性質(zhì)分割成獨立的微型團體——阿米巴。每個阿米巴都是一個獨立核算的利潤中心，集生產(chǎn)、經(jīng)營、會計于一體，真正實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”，能夠提高員工參與經(jīng)營的積極性，增強員工動力和創(chuàng)造力，它主要包括阿米巴哲學和阿米巴實學兩部分內(nèi)容，所謂阿米巴哲學，類似于“云”端領導力，有人生哲學、經(jīng)營哲學等，所謂阿米巴實學，指企業(yè)的經(jīng)營管理方法，有組織結構、賦權理論、人力資源管理、財務管理等。目前，諸多企業(yè)根據(jù)各自的經(jīng)營氛圍、外部環(huán)境和文化背景引入了阿米巴模式中的管理會計理念。在成本管理方面，企業(yè)采用阿米巴模式的售價還原成本法進行成本計算和控制，但阿米巴模式的終極目標并非實現(xiàn)售價還原成本，而是目標利潤最大化；在規(guī)避機會損失方面，企業(yè)中各阿米巴組織之間會本著規(guī)避機會損失的內(nèi)在要求，形成一個共同的價值鏈，進而提高阿米巴組織的管理效率，實現(xiàn)公司整體利益最大化。可見，阿米巴模式在成本管理和規(guī)避機會損失方面的應用取得了顯著的成績，但將阿米巴模式這樣一個龐大的管理體系全面引入企業(yè)是不現(xiàn)實的，應合理地借鑒這一模式下的組織結構、賦權理論與核算方法來解決企業(yè)的經(jīng)營管理難題。阿米巴模式創(chuàng)立的初衷是績效評價，其單位時間核算制是一種績效評價制度，引入了時間的概念，將其作為現(xiàn)場管理的績效評價指標可以增強員工的時間觀念與提高員工的工作效率，此外引入時間之后的管理模式，使管理層和各個組織的運行速度有了很大的提高。很多企業(yè)引入阿米巴模式后，只是簡單計算各個阿米巴的單位時間附加價值，用以對阿米巴成員進行績效評價，并沒有對績效評價體系進行全面更新，所以基于阿米巴模式的績效評價體系值得進一步研究，而績效評價的核心環(huán)節(jié)是績效指標體系的構建。

二、阿米巴模式對績效指標體系的影響

（一）有助于建立以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的績效指標體系 實際工作中，企業(yè)中績效指標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)的現(xiàn)象十分嚴重，大多數(shù)企業(yè)是根據(jù)年度目標分解企業(yè)績效指標，并未從戰(zhàn)略的層面去分析和落實，因而導致各部門和人員的工作目標不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有效鏈接。阿米巴模式側(cè)重于目標分解，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐層逐步分解到具體的組織活動中，使阿米巴組織下的各個成員都能充分掌握自己所屬的阿米巴組織的目標，使其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密相連，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的有效鏈接。即將企業(yè)的目標分解成每個阿米巴的目標，使每項工作都落實到相應的阿米巴組織中，對每個阿米巴而言，都能以具體的數(shù)字來體現(xiàn)它們的工作進展，從而體現(xiàn)工作目標的完成程度，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標不再顯得不切實際和遙不可及。每個阿米巴的目標共同構成了整個組織的目標，最終能夠確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）有助于績效指標體系中關鍵績效指標的設定 關鍵績效指標的設定是構建科學的績效指標體系的重要環(huán)節(jié)，在阿米巴模式中，績效指標的核心內(nèi)容是單位時間附加價值，其相關項目可以反映企業(yè)的銷售情況和成本、費用控制情況。企業(yè)在進行績效評價時，評價重點會因評價對象的不同而轉(zhuǎn)變。對于企業(yè)整體，劃為企業(yè)級阿米巴，經(jīng)營目標是“最大的銷售額和最小的經(jīng)費”，單位時間附加價值是其績效評價的核心，所以績效指標主要選擇銷售增長率、成本控制率等，并結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和所處行業(yè)特征設定其他相關績效指標，如客戶滿意度、品牌美譽度等；對于能夠獨立核算的職能部門，劃為部門級阿米巴，部門級阿米巴績效評價注重部門單位時間附加價值的提高，績效指標應結合部門特點和職責分工對企業(yè)級阿米巴績效指標加以分解；對于在部門級阿米巴下細分的阿米巴，如員工級阿米巴，績效指標主要圍繞單位時間附加價值及員工崗位的特點設定。

三、基于阿米巴模式的績效指標體系構建

企業(yè)要構建科學的績效指標體系，必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對其進行逐層逐步分解，形成企業(yè)整體、職能部門和基層員工的主要目標，同時要結合阿米巴模式對績效指標的影響和平衡計分卡法的應用優(yōu)勢，將財務維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度和學習與成長維度確定為企業(yè)的關鍵成功因素，再由關鍵成功因素推導關鍵績效指標。現(xiàn)根據(jù)職能要求、業(yè)務流程、產(chǎn)品類別等因素分類確定企業(yè)級阿米巴、部門級阿米巴和部門下細分的阿米巴。

（一）企業(yè)級阿米巴績效指標體系的建立

首先，要設定企業(yè)級阿米巴關鍵績效指標。在設定企業(yè)級阿米巴關鍵績效指標時，應將企業(yè)整體劃分為最大的阿米巴，即企業(yè)級阿米巴，其對其他細分阿米巴起引導和監(jiān)督作用，所以必須要將阿米巴模式對績效指標的影響因素和企業(yè)的戰(zhàn)略目標融入其關鍵績效指標設定之中。阿米巴模式主要憑借單位時間核算制度進行績效評價，其核心公式是：總附加價值=總收入-總費用（人工費除外），單位時間附加價值=總附加價值/總勞動時間(正常工作時間+加班時間)。所以對這一核算過程的相關項目進行分析可以確定財務維度的具體績效指標，收入方面可將具體指標設定為銷售增長率，費用方面可將具體指標設定為費用降低率、成本控制率，再結合其他反映企業(yè)財務狀況的綜合指標，如總資產(chǎn)報酬率，共同構建出企業(yè)級阿米巴財務維度的具體績效指標。同時，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基點，根據(jù)企業(yè)關鍵成功因素，構建企業(yè)級阿米巴關鍵績效指標體系。企業(yè)級阿米巴關鍵績效指標表見表1。

表1 企業(yè)級阿米巴關鍵績效指標表

財務維度是其他三個維度的出發(fā)點和歸宿，從財務角度來概觀企業(yè)的經(jīng)營活動，能夠較好地展現(xiàn)企業(yè)在財務層面取得的成績，是利益相關者最為關注的績效參數(shù)。總資產(chǎn)報酬率全面反映了企業(yè)獲利能力和投入產(chǎn)出狀況，可以用來評價企業(yè)資產(chǎn)運營效益和引導企業(yè)做好經(jīng)營管理。銷售增長率可以體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況，評價企業(yè)發(fā)展能力。費用降低率和成本控制率體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的實際效果和成本管控能力，旨在促進企業(yè)成本費用最小化，增強競爭能力和提高經(jīng)濟效益。單位時間附加價值綜合反映了企業(yè)的銷售情況和成本費用控制情況，引入時間的概念，還反映企業(yè)單位時間產(chǎn)生的收益情況，可以評價企業(yè)的經(jīng)營效率。

客戶維度方面，客戶是企業(yè)重要的利益相關者，關系著企業(yè)的生存與發(fā)展。隨著時代的進步，企業(yè)不僅要加強技術創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量來鞏固老客戶和吸引新客戶，還要基于細分市場明確自己的客戶價值主張，提升客戶滿意度。產(chǎn)品市場占有率反映企業(yè)在整個市場的“勢力范圍”，市場占有率的提高可使企業(yè)獲取更多市場信息，積累更多生產(chǎn)與營銷經(jīng)驗，增強企業(yè)競爭力，同時也可獲得規(guī)模效益。售后服務時限反映企業(yè)處理售出產(chǎn)品問題的期限，良好的售后服務使客戶的消費得到保障，從而保障企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。客戶滿意度是對企業(yè)綜合服務水平的衡量，員工良好的服務態(tài)度和銷售網(wǎng)點的合理布置都能提升客戶滿意度，有利于企業(yè)保持市場。

內(nèi)部業(yè)務流程維度是企業(yè)增強核心競爭力的關鍵，目的在于達成客戶維度目標和滿足股東，其重點是改善對滿足客戶和實現(xiàn)財務目標影響重大的內(nèi)部業(yè)務流程，有助于企業(yè)提升經(jīng)營績效。安全生產(chǎn)事故發(fā)生率指一定時間內(nèi)事故發(fā)生的次數(shù)，搞好安全生產(chǎn)工作，對于鞏固社會的安定，增加企業(yè)財富，減少經(jīng)濟損失和保障員工的生命安全具有重大意義。產(chǎn)品退貨率指所售產(chǎn)品由于各種原因被退回的比率，能較好的體現(xiàn)產(chǎn)品的市場運行情況與質(zhì)量問題，從而引導企業(yè)作出相應改進。生產(chǎn)規(guī)范抽查不合格率能夠反映生產(chǎn)質(zhì)量的全貌，可以衡量企業(yè)的生產(chǎn)管理能力，同時找出企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的問題，引導企業(yè)加強產(chǎn)品的質(zhì)量保證。品牌美譽度是一種無形資產(chǎn)，是企業(yè)市場形象的體現(xiàn)，對于企業(yè)擴大規(guī)模，實現(xiàn)進一步發(fā)展尤為重要。

學習和成長維度是前述三個維度取得顯著成果的驅(qū)動力，它確立了企業(yè)要實現(xiàn)長期的成長和改善必須建立的基礎架構，對于推動企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略意義重大。員工培訓周期指企業(yè)在一定期間內(nèi)對員工進行相關知識技能培訓的次數(shù)，注重員工培訓可以幫助員工更新知識和提高技能，是企業(yè)適應新要求、提高效率的關鍵。關鍵人才流失率指在一定期間內(nèi)企業(yè)擁有特定技能的重要員工的離職人數(shù)，體現(xiàn)了企業(yè)對人才的關注程度，是企業(yè)成長的關鍵。合理化建議采納數(shù)量體現(xiàn)了員工對企業(yè)經(jīng)營管理的參與度，企業(yè)重視并采納員工的合理化建議能夠提升員工的滿意度。企業(yè)的文化制度建設可以為企業(yè)營造良好的文化氛圍，創(chuàng)造理想的工作環(huán)境，使員工通力協(xié)作，共同進步，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。

其次，分配企業(yè)級績效指標權重，確定指標值。企業(yè)級關鍵績效指標設定以后，接著就是確定指標權重。不同指標會因企業(yè)自身特點和發(fā)展狀況的差異體現(xiàn)不同的重要性，評價者應結合企業(yè)實際情況采用權值因子判斷表法確定權重，具體操作流程為：（1）組成績效評價工作領導小組，組成成員是相關專家和各阿米巴領導者。（2）制訂考評權值因子判斷表。評價者將行因子與列因子比較時，采用4分值法，即依據(jù)指標的重要性可設定為五檔，4分（其中之一極其重要）、3分（其中之一比較重要）、2分（同樣重要）、1分（其中之一稍微重要）、0分（都不重要）。權值因子判斷表見表2。（3）填寫權值因子統(tǒng)計表。小組評價者依據(jù)對主管人員的訪問和對員工的調(diào)查，同時結合表2的分值進行打分，統(tǒng)計各位評價者的分值，將統(tǒng)計結果折算為權值，再對權值進行調(diào)整。權值=各指標平均評分/28.27。權值因子統(tǒng)計表見表3。

表2 權值因子判斷表

表3 權值因子統(tǒng)計表

最后，確定企業(yè)級阿米巴績效指標體系。根據(jù)企業(yè)關鍵成功因素推導關鍵績效指標，確定權重，設計企業(yè)級阿米巴關鍵績效指標體系。企業(yè)級阿米巴績效指標體系表見表4。

表4 企業(yè)級阿米巴績效指標體系表

（二）部門級阿米巴績效指標體系的建立 企業(yè)級阿米巴關鍵指標反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而部門級阿米巴關鍵績效指標是從企業(yè)級阿米巴關鍵績效指標分解而來，主要體現(xiàn)各職能部門的績效評價內(nèi)容。部門級阿米巴應注重部門特點和工作重心，根據(jù)職責分工的不同建立其相應的績效指標體系。如企業(yè)財務部的關鍵指標主要體現(xiàn)在財務體系建設、財務報告管理、信用管理等發(fā)面；人力資源部的關鍵指標主要體現(xiàn)在制度建設、人員管理情況、部門發(fā)展等方面；制造部的關鍵指標主要從產(chǎn)品質(zhì)量管理、合理化建議、安全管理、部門成長性等方面體現(xiàn)。以企業(yè)的制造部為研究對象，結合阿米巴模式中單位時間核算法對績效指標的要求和關鍵績效指標的相關因素構建部門級阿米巴關鍵績效指標體系。制造部阿米巴績效指標體系見表5。

表5 制造部阿米巴績效指標體系表

制造部阿米巴績效指標體系中銷售增長率、銷售毛利率和費用降低率等指標體現(xiàn)了阿米巴模式的“最大的銷售額和最小的經(jīng)費”的經(jīng)營目標；產(chǎn)品市場占有率和售后服務時限等客戶維度指標體現(xiàn)了部門對客戶的重視與關注，這是提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的重要因素；產(chǎn)品退換貨率、投訴率全面反映部門的產(chǎn)品質(zhì)量要求；員工培訓周期、員工留任率和部門制度建設等指標體現(xiàn)部門的凝聚力和部門文化建設。

（三）員工級阿米巴績效指標體系的建立 基層員工績效評價指標部分來源于部門關鍵績效指標的分解，部分來源于崗位職責，現(xiàn)以產(chǎn)品種類為依據(jù)將制造部阿米巴細分成各類產(chǎn)品阿米巴，為了使各類產(chǎn)品阿米巴員工能更好地理解績效指標體系，并積極參與績效評價，從而達到理想的績效評價效果，主要采用阿米巴模式中的單位時間核算法對其進行績效評價。將該方法與關鍵績效指標相結合不僅能綜合反映員工的表現(xiàn)，還可以使員工更加了解阿米巴模式，掌握阿米巴模式的管理理念，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理升級。

以XX類產(chǎn)品阿米巴為例，其單位時間附加價值計算過程如下：

XX類產(chǎn)品阿米巴總附加價值=該阿米巴銷售總額-除人工成本以外的總成本

除人工成本以外的總成本=采購成本+營銷費用+水電費+租賃費+修理費+…

XX類產(chǎn)品單位時間附加價值=XX類產(chǎn)品阿米巴總附加值/該阿米巴總工作時間

該阿米巴總工作時間=正常工作時間+加班時間

在單位時間附加價值的計算過程中，可以發(fā)現(xiàn)各類產(chǎn)品的實際銷售情況和成本控制情況。一方面將總成本扣除了人工成本，這不僅可以體現(xiàn)阿米巴模式追求員工幸福，不把其利益視為費用的經(jīng)營哲學，也可以防止員工過于重視人工成本，互相攀比。另一方面，按受益程度對水電費、租賃費等公共費用進行分攤可以消除平均分配法的不足，體現(xiàn)公平公正。

單位時間附加價值核算過程中的相關項目是員工級阿米巴績效指標體系的核心內(nèi)容，結合員工的崗位特點和企業(yè)的戰(zhàn)略目標，建立XX類產(chǎn)品阿米巴員工績效指標體系。XX類產(chǎn)品阿米巴員工績效指標體系表見表6。

表6 XX 類產(chǎn)品阿米巴員工績效指標體系表

從產(chǎn)品阿米巴員工績效指標體系中，可以發(fā)現(xiàn)單位時間附加價值是對員工進行績效評價的最重要的指標，所以在設定具體指標時，要注意考慮影響單位時間附加價值的諸多項目。但如果僅僅采用單位時間附加價值考核員工，則企業(yè)的績效評價只是停留在財務層面，不利于建立完善的績效指標體系。所以將單位時間附加價值作為員工級阿米巴績效指標體系的主要內(nèi)容的同時也不能忽略客戶維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度和學習與成長維度，這樣才能更好地體現(xiàn)阿米巴模式對關鍵績效指標的要求，對員工實施較全面的績效評價。

四、結論

通過將阿米巴模式和關鍵績效指標法的相關因素融入企業(yè)績效指標體系的構建中，為企業(yè)整體、各職能部門和基層員工分別設計特殊的績效指標體系，不僅有利于完善企業(yè)績效評價方法，也有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

［1］三矢裕、加護野忠男、谷武幸：《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》，東方出版社2010年版。

［2］卡普蘭、諾頓著，劉俊勇、孫薇譯：《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》，廣東經(jīng)濟出版社2004年版。

［3］曹岫云：《阿米巴經(jīng)營》，《中外企業(yè)文化》2009年第12 期。

［4］秦山、張贏：《阿米巴經(jīng)營模式體現(xiàn)的管理會計理念》，《經(jīng)營管理》2011年第11 期。

［5］馬小江：《LC 公司阿米巴模式下的成本管理方案研究》，西北大學2013年碩士學位論文。

［6］凌志雄、汪超群：《H 公司基于阿米巴模式下的績效評價研究》，湖南大學2012年碩士學位論文。