傳統企業的電商生死局

郝智偉

本以為是一場華麗的轉身，誰知，真正到來的，卻是一場血拼。這幾乎成為傳統企業大佬的共同心聲——轉型電商，用心、用力不少，結果卻福禍難料。

毫無疑問，阿里生態成型，獨領風騷；京東背靠騰訊，劍走偏鋒；隨著兩大電商平臺先后上市，電商的第一波浪潮結束，微軟創始人比爾·蓋茨口中“無電不商”的理念已經深入人心。在此基礎上，可以預見，電商的第二波浪潮將是各種傳統商業的“觸電”，但關鍵是，沒有現成的“樣板”，大家只能在混沌中摸索，有人費心耗力，方向對了，成了“先驅”，另一群人雖然同樣認真，但方向錯了，于是，便成了“先烈”。

恰如《大爆炸式創新》所述：“互聯網的創新，不像過去，是在原來基礎上的遞進式的演進，而是徹底的破壞性創新，徹底的顛覆性創新。”電商的世界便是如此。

可惜的是，“先烈”們不敢顛覆自己，總是“思想飛出很遠，但身體還在擰巴”，要么，懼怕沖擊自己的傳統體系，絲毫不敢得罪各利益方；要么，依靠陳舊的運營體系，無力催動電商變化多端的發動機；要么，囿于傳統商業的格局，固步自封……而“先驅”們則各有切入電商的路徑，同時，更重要的是，有顛覆自己的勇氣和適合自己的方法。

“基業長青，多是企業自殺重生、涅磐的結果。” 海爾創始人張瑞敏如此說。所以，轉型電商，對傳統企業而言，并不輕松。

希臘諺語說：“人不能兩次踏入同一條河流”，而時代正是這條河。要知道，在工業時代，一款福特T型轎車只漆黑色，便可叫賣十幾年，銷售上千萬輛。而互聯網時代的電商，稍有需求不對路，服務不及時，分分鐘便會被替代。傳統企業若不想淪為產業鏈中最容易被壓榨的環節，或者被消亡，就必須窺探出電商生死賭局的密鑰。

死之痛

“拿到了電商船票，不一定能上得了電商的船。”某食品電商創始人張耘（化名）這樣總結道。早年，他曾在一家傳統食品公司工作，從一線搬運工做到集團總經理花了9年時間，幾乎輪崗過所有部門。

2010年，張耘看到電商大勢已成，向董事會提議開拓電商領域，他一邊努力學習電商知識，一邊在實踐中摸索合適自家的電商之路，同時向董事們灌輸電商理念，讓他們明白，電商遠不只是在淘寶、天貓或京東開店，其背后要求急速的供應鏈運作模式，更高效的消費需求反饋和更接地氣的營銷技巧。

慶幸的是，最初，董事會對張耘的各種“奇思妙想”都給予鼎力支持。由此，這家地方級食品公司以電商品牌蜚聲網絡，訂單快速成長，規模迅速做大，1年半的時間，月銷售額已超千萬元。

時至2012年末，張耘判斷，電商細分領域的競爭將在未來2、3年內塵埃落定，贏家將通吃大部分市場利潤，因此，他請求董事會批準將電商業務拆分，獨立成立公司，引入外部VC，加速做大電商，拉開與競爭對手的距離。

但這次，董事會沒有批準張耘的提議，其家族企業的特性顯現出來，他們深怕人權、事權、財權旁落，最終“摘了電商桃子”的不是自己。此后，更開始對張耘增多限制，甚至直接插手業務運作。

以至于，數月后，張耘不得不離開原公司，用10多頁PPT拿到近千萬元天使投資，開創自己的電商品牌，僅僅1年后，該品牌月銷售額就破2000萬元，迅速霸占各電商平臺品類第一。

后來，那家傳統食品公司的電商雖在，但已經沒了“魂”，人才流失，業務量不斷下降，知名度不斷被稀釋……有趣的是，其母公司后來成了張耘品牌的大供應商，利潤孰高孰低，不言而喻。今年，該公司董事長與張耘在某大會上再見，雙方都只剩唏噓。

用管理學的話說：戰略眼光決定格局，影響結局。就這樣，一家本可以成為標桿的傳統企業電商，被自己玩殘，還培養出一個無可比擬的對手，恐怕“No Zuo No Die”就是對它最精確的描述。

與之不同的是寧波一家服裝企業，該企業的前電商負責人房成（化名）告訴記者，這家企業為Zara、H&M做ODM（Original Design Manufacturer，原始設計制造商），一直是出口企業中的佼佼者，擁有工貿一體化（從最初的紡紗、織布、印染到后面的剪裁、貼花、縫紉、制衣，一條龍的體系）超強的生產能力，和成本優勢，一直想轉口內貿，樹立自有品牌，搭上國內消費升級的快車。

于是，2010年，在公司董事長支持下，由CIO房成帶隊，開始在電商領域開疆拓土。因為搭上服裝電商超速增長的順風車，其下三個電商品牌做得風生水起，總交易額快速攀升到每月上百萬元。

然而，問題也接踵而至。因為是傳統的外貿生產體系，按單生產、流水線排期都講求提前準備和計劃，不能應對電商快速變化的銷量，更無法應對消費者小批量、多批次的快時尚需求。為此，房成不得不另尋代工，如此，無法發揮工貿一體化優勢，導致成本不斷攀升。

加之，人力資源、財務管理體制陳舊，房成難用重金聘請電商高手助陣，導致供應鏈問題不斷，營銷效率難以提高。同時，同行們還競相模仿其模式。

后來，房成管轄的三個電商品牌難以繼續保持快速增長，利潤又在代工外包和價格戰中被消弭殆盡。最終，未滿3年，公司董事會便結束了他手中的電商項目。房成也選擇了離開。

企業管理的本源不是建立一個四平八穩的組織讓一切井井有條，而是要樹立一個核心的業務，讓它帶著員工和組織構架往前走。房成的老板愿意嘗鮮電商，但卻不能為之及時、更多地改變多年積淀的運作體系，讓電商帶著“前進”。

“這代表多數傳統企業大佬的心態：穩定和利潤更重要，電商只是補充，成就最好，不成就放棄。”某電商服務商CEO李偉告訴記者。在他眼中，更奇葩的是，一線下商業地產當家人，力邀他為之提供電商解決方案，但卻絲毫不允許線上與線下出現任何沖突，結果，包括李偉在內的多家服務商都沒法伺候好這位“主兒”，因為他的電商未生已死。

優衣庫（UNIQLO）創始人柳井正在其所著《一勝九敗》中總結：失敗是過程，只有從這些過程中汲取“養分”，才能結出成功的果實。只是，面對諸多失敗的電商案例，傳統企業的大佬們真能有所領悟么？

生之道

“其實，無須懷疑，因為汲取‘養分，先行悟道的傳統玩家們正八仙過海，各顯神通”。李偉如此說道。

比如位列“世界500強”第85位的上海汽車集團，就在今年成立了“車享網”，用上汽集團董事長陳虹的話說：“未來企業都將是互聯網世界的一員。上汽打造‘車享平臺，是面向未來，融入互聯網的必要舉措，是順應互聯網發展所帶來的產業變化和用戶變化。”

而負責上汽銷售的夏軍則成為車享網的CEO。“車享從第一天起，就在上汽體系外，所有人、財、物各方面完全自主獨立，有很大的決策力。”夏軍這樣解釋上汽的膽魄。

所以，它才能在4個月的電商實驗里，覆蓋城市從8個增加到32個；在線經銷商從120家，增加到了600家；實際在線成交數達到了1800臺；一周的UV達到50萬，日均20萬PV。

大約兩年前，夏軍向陳虹匯報未來5年銷售發展規劃，陳虹聽罷說：“思路還不夠開闊，能不能直接做整車電商呢？！”這讓夏軍后來有了領軍車享網的信心。畢竟，整車線上銷售會觸及線下經銷渠道的利益，敢做是第一步。

討巧的是，后來，車享網通過淡季協助經銷商走貨，導流、共享有效銷售線索等O2O方式，來緩解線上電商與線下店商的利益摩擦。

因為車享網的根本目的是讓上汽的觸角真正觸達用戶，從經營“只談買賣的顧客”變為經營用戶、經營粉絲；以汽車全生命周期（包含售前、買賣、售后服務、二手車置換等與車相關所有環節）為象限，完全掌握用戶的體驗、反饋，再依據數據分析，個性化地提供一條龍服務，如此，才是互聯網思維下老牌企業的生存之道。

當然，對于車享網而言，前途漫漫，團隊還須積累，與上下游各利益方還須磨合，但至少它已有明確的商業路線圖、集團資源導入、可期的高增長，并因此讓上汽“威福自操，宸衷獨斷”。

與車享網相比，生于寧波的GXG男裝則有更加成熟的電商套路。

2009年，原GXG副總裁李淑君從甩尾貨開始，逐漸積累電商心得。通過區隔產品、“端著做”品牌，消弭與線下銷售體系的沖突，然后，抓住B2C男式服裝細分機會，以“時尚的商務休閑”為定位，事半功倍地將GXG樹為男裝電商“五霸”之一。

更重要的是，面對各種熱門的新概念，李淑君保持足夠的清醒，所以GXG電商才沒有跑偏。例如，Zara掀起快時尚風潮時，李淑君仔細分析了GXG定位，沒有盲目追求“快”，保持了品牌的調性；當外界大喊讓服裝“零庫存”時，李淑君卻提出“有效供給”理論，講究合理控制庫存比，控盤供應鏈；遇到O2O大熱時，李淑君更沒有大干快上，而是小心地局部實驗，避免大投入、小收效……

由此，GXG形成了自己的電商品牌效應，逐漸退出如火如荼的價格戰，產銷率超過80%，毛利率高達50%。用李淑君的總結：“致中和，天地位焉，萬物育焉，好的結果自然而然。”

除了上汽、GXG這樣的老牌企業，類似“王氏水產”這樣的創業型電商，同樣可以玩出不一樣的電商。

最初，王志強創立王氏水產，只在杭州和嘉興開了幾家線下店，售賣陽澄湖大閘蟹，但隨著“蟹券”的興起，大閘蟹的O2O（線上預約、線下取貨，最大程度保持蟹的新鮮度，購蟹的自由度）順理成章。

于是，王志強立刻調整戰略，將重心轉向線上，重金聘請最好的代運營團隊，做SEO（搜索引擎優化）和SEM（搜索引擎營銷），搶先做大電商規模，后來，更用2倍高薪將該團隊挖至旗下，借助數據分析不斷優化自己的營銷策略，使得電商生意進入馬太效應的正循環。按王志強的說法，就是“像求道一樣做產品，像求愛一樣做營銷”。

不難發現，所有“先驅”的成功都是在顛覆過去、順勢而為，尋找現實與創新的甜蜜點。

就如軟銀創始人孫正義所說：“一家公司的價值是由挑戰和發展決定的。一家只會固守已有成就的公司不會做大做強，而只會在一個不斷發展變化的世界里沉底。”顯然，要改變悲劇的命運，膽識、手段缺一不可。