加快出版傳媒集團改革發展的思考

劉培錦

從1999年我國第一家出版傳媒集團成立以來，出版傳媒集團逐步成為了我國新聞出版行業改革和發展的主力軍。在文化體制改革的號角下，出版傳媒集團從無到有，從小到大，取得了令人矚目的成績，推動著我國從新聞出版大國向新聞出版強國邁進。

我國出版傳媒集團發展的基本情況

上世紀90年代，改革開放進入一個新的時期，文化體制改革也在全國逐步展開，這為出版行業組織結構的變革創造了條件。為了探索文化體制改革和應對新的市場環境對出版社的挑戰，在沿海一些地區，已經開始醞釀、規劃成立出版傳媒集團。1999年1月，經原國家新聞出版總署批準，我國第一家出版傳媒集團——上海世紀出版集團正式成立。隨后，出版傳媒集團在全國呈鋪開之勢，北京、廣東、遼寧等地先后成立出版集團。中央部委層面的中國科學出版集團、中國出版集團也先后成立。截止目前，全國31個省市自治區中，除西藏、青海、海南、新疆等少數幾個省區外，其他省區市全部都成立了出版傳媒集團。在中央部委和大學出版機構中，也成立了中國出版集團、中國科學出版集團、北京師范大學出版集團等多家出版傳媒集團公司。

隨著文化體制改革的深入和行業的發展，不少出版集團的業務已經由早期的局限于一地、一個行業向全國布局、多種經營邁進。比如各地出版傳媒集團紛紛登陸出版重地北京，在北京設立分支機構；有的地方出版傳媒集團或兼并中央部委出版社，或與民營出版機構合作，或多元化發展，觸角伸及房地產、投資等領域。更有8家出版傳媒集團將旗下的優質資產拿出來成立上市公司，在深滬主板上市。

不斷發展壯大的出版傳媒集團擔當了新聞出版業的主力軍角色，占據了全國出版發行行業的半壁江山。據已發布的最新數據顯示，2012年全國出版傳媒集團共實現主營業務收入2333.9億元，占全國書報刊出版和出版物發行主營業務收入的57.9%；擁有資產總額4202.2億元，占全國出版發行全行業資產總額的73.7%；實現利潤總額194.3億元，占全國出版發行全行業利潤總額的44.6%。

阻礙出版傳媒集團發展的主要問題

我國出版傳媒集團雖然發展迅速，但也面臨著不少問題和挑戰。經營規模小、區域壟斷、公司治理結構不清晰等問題仍然十分突出。面對飛速發展的信息時代，出版傳媒集團在數字化業務上顯得應對不足。而與國外出版傳媒集團相比，仍然存在著巨大的差距。

1.現代公司治理結構不健全

我國出版傳媒集團脫胎于原來的事業單位出版社，市場化意識相對淡薄，個別出版傳媒集團至今沒有建立健全現代公司治理結構，仍然沿用原有的落后的經營方式經營業務。也有的出版傳媒集團雖然名義上建立，但集團總部有名無實，各出版社還是獨立經營，沒有協同發展，集團的優勢沒有發揮出來。實踐證明，那些發展得又好又快的出版傳媒集團，都是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的出版傳媒集團。

2.規模較小，地域化、行業化特征明顯

與其他行業相比，圖書出版業是一個較小的行業。但這個行業卻擁有30多家出版傳媒集團，580多家出版社。雖然組建出版傳媒集團使公司的經營規模得以成倍擴張。但與其他行業相比，產業集中度仍然呈現出較低的特征，2012年，全國僅有江蘇鳳凰出版傳媒集團、湖南出版控股集團、安徽出版集團和山東出版集團的主營業務收入和資產總額雙雙突破百億元。在中國企業500強中，沒有一家出版傳媒集團躋身其中。

此外，出版傳媒集團在組建之初就呈現出地域化和行業化特征。這種特征是出版壟斷和行業壁壘的一種表現形式，阻礙了出版傳媒集團的發展壯大，不利于形成全國統一的出版發行市場。

3.影響力小，與世界一流傳媒集團差距明顯

這里的影響力小，有兩層含義：一是社會影響力小。出版傳媒集團在社會上的知名度小，在圖書出版行業之外，鮮有在社會中有影響的品牌。出版傳媒集團的品牌美譽度和社會影響力亟需加強。二是國際影響力小。相對于國外的傳媒集團，我國出版傳媒集團規模和影響力都不在一個層級上。規模小、業務單一、實力弱、影響力小，使我國的出版傳媒集團難以在國際市場上與國外同行競爭，限制了我國文化在國際上的傳播。

4.應對數字化和信息化的準備不足

當前，世界已經進入到了信息化時代，人們的閱讀方式發生了巨大的變化，數字化閱讀已經成為重要的閱讀方式。據中國新聞出版研究院在2014年發布的第十一次全國國民閱讀調查成果顯示，我國每人每天讀書僅13.43分鐘，紙質圖書閱讀狀況令人堪憂。但數字化閱讀卻呈持續增長態勢，2013年我國成年國民數字化閱讀方式接觸率持續增長，首次超過半數，達到50.1%，較2012年上升了9.8個百分點。

數字化閱讀對以紙質出版物為主業的出版傳媒集團提出了嚴峻的挑戰，不少出版傳媒集團雖然積極應對，紛紛成立了數字出版公司，推出掌上閱讀設備，但收效不佳。在與網絡公司、電信公司、IT公司的競爭中，出版傳媒集團在數字化閱讀上已經處于下風。

在圖書發行領域，出版傳媒集團下轄的零售書店系統也受到了網絡強有力的沖擊，以當當網、亞馬遜、京東等為代表的網上書店已經使實體書店陷入了困境。各大出版傳媒集團沒有一家建立起知名的網上書店，這充分顯示了出版傳媒集團在文化與科技的融合上力度不夠，對出版數字化的應對不足。

加快我國出版傳媒集團發展的思路和舉措

1.政府推動，頂層設計

進入新世紀以來，我國穩步推進文化體制改革。黨的十八大和十八屆三中全會又對文化體制改革提出了新的奮斗目標。《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出：完善文化市場準入和退出機制，鼓勵各類市場主體公平競爭、優勝劣汰，促進文化資源在全國范圍內流動。推動文化企業跨地區、跨行業、跨所有制兼并重組，提高文化產業規模化、集約化、專業化水平。

作為主管部門的原新聞出版總署近年來也出臺了一系列政策，推動出版傳媒集團的改革和發展。2012年2月，新聞出版總署印發《關于加快出版傳媒集團改革發展的指導意見》，《意見》充分認識到加快出版傳媒集團改革發展的重要性緊迫性，從積極推進出版傳媒集團戰略性改組、大力支持出版傳媒集團應用高新技術和推動產業升級等幾個方面提出了具體的指導意見，為出版傳媒集團的改革和發展保駕護航。

2.打破壟斷，建立公平的市場環境

影響我國出版傳媒集團改革發展的一個重要因素是地域壟斷和行業壟斷，出版發行市場被人為劃分為一個個孤立的區域。所以，打破壟斷，建立全國統一的出版物發行市場，讓企業在公平的市場環境下競爭和成長，這是促進出版傳媒集團改革和發展的最好保障。國家新聞出版廣電總局黨組書記蔣建國去年底在《求是》雜志上撰文談到，必須堅持政府主導，尊重市場經濟規律和文化發展規律，積極發揮政策在宏觀調控、市場監管和制度建設等方面作用，為各類文化市場主體提供公平競爭的外部環境。

一旦打破壟斷，建立起全國統一的、公平的市場環境，就會為出版傳媒集團的發展創造良好的外部條件。

3.業務戰略轉型，向數字化邁進

數字出版是出版業發展的一個趨勢，國際上領先的出版公司已經率先向數字化轉型。世界著名的出版公司英國培生公司早在十幾年前就開始了數字化轉型，建立了學術和專業出版的數字平臺，目前數字出版業務的銷售收入占培生公司總銷售收入的比重接近30%。

與這些公司相比，我國出版傳媒集團的數字化道路本身起步就晚，又面臨著行業之外的企業對數字出版業務的競爭。因而，出版傳媒集團必須高度重視數字出版業務，開發更多的數字出版產品，建立數字出版業務平臺，推動出版傳媒集團向數字化戰略轉型。

4.推動出版傳媒集團建立全媒體產業鏈

世界500強企業中的傳媒集團全部都是混業經營，跨國發展，多品牌并進。如時代華納公司橫跨出版、影視、網絡等領域，旗下有著名的《時代》雜志、《新聞周刊》、華納環球影業、CNN等子公司，為美國75%的用戶提供互聯網接入服務，在全美有2億多讀者，在國外擁有1000多家電影院。

而我國的出版傳媒集團多局限于出版和發行兩個主業，少數幾家出版傳媒集團涉足房地產、投資、酒店等行業，與世界一流傳媒集團相比差距巨大。這一方面是由于我國出版傳媒集團起步較晚，實力還不足以比肩國際傳媒巨頭。另一方面則是行業之間的壁壘，出版傳媒集團很難染指廣播、影視等其他媒體產業，只能局限在新聞出版行業內發展。國家新聞出版廣電總局的成立，使橫跨新聞出版和廣播影視的全媒體產業鏈之間的壁壘破除了，給出版傳媒集團的全媒體發展鋪平了道路。因而，出版傳媒集團應該抓住當前這一有利時機，積極進軍廣播、影視、網絡等媒體產業，建立起全媒體的產業集團，增強出版傳媒集團的競爭力，提升我國文化的軟實力。

（作者單位系中國版本圖書館）