設計院向工程公司轉型的組織機構變革研究

易 明

(中鐵二院工程集團有限責任公司，四川成都610031)

1999年8月，原建設部建設〔1999〕218號文件《關于推進大型工程設計單位創建國際型工程公司的指導意見》首次提出“要將一批有條件的大型工程設計單位創建成為具有設計、采購、建設總承包能力的國際型工程公司”的發展要求。同年12月，國務院辦公廳國辦發〔1999〕101號文件再次明確大型勘察設計單位向工程公司轉型的改革目標，為勘察設計企業指明了發展導向。加入WTO以后，行業環境發生深刻變化，全球經濟趨向一體化，面對國外公司的競爭壓力，國內大型設計院向工程公司轉型逐漸成為了一種必然的趨勢［1－2］。

在國家相關政策的支持下，一些大型勘察設計單位逐步發展成為工程公司，業務由以設計為主轉變為以工程總承包為主，在企業規模、組織結構、業務結構、人才結構、技術創新等方面基本上與國際接軌，例如中國寰球、中國成達、中冶京誠等。但轉型成功的主要集中于化工、冶金等領域，國內建筑領域大多數大型勘察設計企業仍然是“設計業務一枝獨秀、工程總承包業務有所涉足但不成氣候”的狀態，這其中有行業限制等外部原因，也有服務功能不具備、管理體系不健全等內部因素［3－4］。鑒于此，文章在理清企業戰略與組織機構變革的關系、分析工程公司功能需求的基礎上，對工程公司轉型過程中的組織機構變革進行了研究。

1 企業戰略與組織機構的關系

戰略是企業的靈魂，是決定組織發展方向的指南針和導航燈;組織機構是為實現戰略目標而組成的一個內部結構體系［5］。

戰略具有前瞻性，當外部的宏觀環境、經濟形勢、產業政策及市場競爭環境發生重大變化、關乎企業發展前景的時候，企業首先會從戰略上做出反應，制定新的戰略或調整既有戰略。相對而言，組織機構具有滯后性，受機構穩定性、權利威脅、群體慣性等因素影響，變化速度往往慢于戰略。

組織機構是為實現組織戰略目標而分工協作所形成的結構體系，與企業戰略密不可分，服從于企業戰略，為戰略執行而服務，但又是決定戰略成敗的關鍵因素之一，兩者是一個循環往復的過程。具體關系圖1所示。

圖1 企業戰略與組織機構關系示意

當企業制定或選擇了新的戰略，戰略的執行將新增或改變組織的服務功能，對組織內部管理提出新的需求，以至于出現現行組織機構無法覆蓋新的服務功能或管理需求、新戰略無從執行等局面，從而逆向迫使企業調整現行組織機構，并在戰略選擇與執行過程中不斷變革完善，使之與戰略相適應、相匹配［6－7］。

2 工程公司功能需求分析

工程公司是以技術創新為先導、以工程建設為主業、涵蓋工程建設全生命周期、具有完整產業鏈和工程總承包能力的企業，其功能需求通常有以下三個維度(圖2)。

圖2 工程公司功能三維度

(1)拓寬產業鏈條——依托勘察設計主業，向工程建設產業鏈上下游延伸，重點拓展投融資、工程規劃、工程咨詢等上游領域，以及采購、施工管理、監理、開車、運營等中下游領域，形成工程總承包能力，逐步向價值鏈高端轉移，構建完整的工程建設產業鏈條。

(2)調整產業結構——以傳統行業為基礎，向相關行業領域復制經營模式，例如:鐵路設計院可以向城市軌道交通、公路、民航機場、港口碼頭、市政道路等交通領域拓展，實現行業領域的橫向跨越。

(3)統籌區域市場——兩個方向:一是從區域布局和市場拓展兩個層面深化國內市場，擴大市場覆蓋面，完善市場布局;二是立足本國市場，逐步走出國門，進軍國際市場，輸出產品、技術、勞務等。

3 工程公司轉型的組織機構變革

設計院向工程公司轉型過程中，業務將逐步由以設計為主逐步轉向設計與工程總承包并行，并最終轉變為以工程總承包為主。在這三個不同的階段其戰略導向將發生變化，所需的組織機構配置也將有所不同的。

3.1 以設計為主階段

工程公司轉型初期，業態仍然以設計為主(設計業務占營業收入70%以上)，工程總承包業務規模相對較小。此時，組織機構設置往往與傳統設計院模式一致，但鑒于對工程總承包業務拓展的重視程度有所增加，且具有一定的規范化管理要求，但力度較小，會在相應的經營開發部、設計管理部下設置工程總承包業務相關科室，負責工程總承包業務的開發與管理。項目生產管理通常采用職能直線式管理模式(圖3)。

圖3 公司轉型初期的組織機構

(1)經營開發部下設的工程總承包開發科主要負責工程總承包業務的經營開發以及合同管理。

(2)設計管理部下設的工程總承包管理科主要負責工程總承包業務的規章制度制訂，項目部的成立、撤消，組織評審項目管理計劃、簽訂項目管理目標責任書等，項目全過程監管，項目收尾階段牽頭開展對項目部的績效考評、項目經理的考核和獎懲，制定項目管理系統文件、規章制度等工作，以及監管下屬單位的工程總承包項目。此階段，工程總承包管理科一般不派遣管理人員參與現場管理。

(3)原有的設計生產部門按專業或職責分工具體承擔工程總承包項目的實施與項目部管理，包括設計、采購、施工管理、開車管理、進度控制、費用控制、質量控制、合同管理等內容。

3.2 設計與工程總承包并行階段

工程公司轉型中期，工程總承包業務逐步上升為主要業態，業務收入占營業收入比重往往高于30%，但低于50%。此時組織機構設置將與傳統設計院模式有所不同，主要體現在生產組織模式，基于對工程總承包項目中項目管理、采購、施工管理、費用控制、開車管理等多個模塊的高效、規范化管理要求，單獨設置工程總承包業務歸口管理部門，來統籌該業務的生產管理工作。項目生產管理通常采用弱矩陣式管理模式(圖4)。

圖4 公司轉型中期的組織機構

(1)經營開發仍由相應的經營開發部負責。

(2)工程總承包管理部下設項目管理科、采購科、費用與合同管理科、施工與開車管理科等科室，負責工程總承包業務規章制度制定，項目部的組建及項目策劃，項目實施全過程的管理，以及指導、檢查和監督項目部的各項管理工作。此階段，對于大型工程總承包項目，工程總承包管理部往往派遣相關管理人員參與項目部管理，主要包括項目管理、采購、費用控制、合同管理、施工管理、開車管理等。

(3)原有的設計生產部門按專業或職責分工具體承擔工程總承包項目的實施，并負責中小型工程總承包項目部的現場管理工作。

3.3 以工程總承包為主階段

工程公司轉型后期，工程總承包業務成為主要業態，業務收入占營業收入比重往往高于50%，甚至高達90%以上。此時組織機構設置與工程公司接軌，以工程總承包業務為核心業務模式配置資源，按照其功能需要設置項目管理、采購、費用控制與合同管理、施工開車管理等獨立的管理部門，分別負責工程總承包項目的各階段、各功能模塊的管理工作。項目生產管理通常采用強矩陣式管理模式(圖5)。

圖5 公司轉型后期的組織機構

(1)經營開發仍由相應的經營開發部負責，此階段經營部門的工作重點已是工程總承包業務開發。

(2)項目管理部、設計管理部、采購部、費用與合同管理部、施工與開車管理部等項目管理部門按照各自職責分工對工程總承包項目進行全方位、全過程管理(包含現場管理)，按照強矩陣式管理模式向項目部派遣管理人員。

(3)原有生產部門按專業提供人力支持，并負責人力資源管理和技術管理。

4 結束語

面對國內外的競爭壓力和企業內部的發展訴求，轉型成為諸多企業的戰略性選擇，大型設計院集團化發展、向國際型工程公司轉型已成為一種必然趨勢。轉型過程中，設計院要在科學制定長期戰略的基礎上，動態調整自身的組織機構，以充分發揮其資源優化配置的功效，支撐企業戰略的實現。

［1］發改投資［2010］264號工程咨詢業2010－2015年發展規劃綱要［S］

［2］易明，王向東.勘察設計企業向國際型工程公司戰略轉型的思考［J］.鐵道工程學報，2012，(2):102－105

［3］桂興剛.設計院向工程公司轉型的思考［J］.發展研究，2009，(5):86－87

［4］陳映.以專業設計院為龍頭的EPC工程總承包管理模式研究［D］.武漢理工大學，2007

［5］逄宗展.對中國大型勘察設計單位創建國際型工程公司的研究［D］.重慶大學，2002

［6］趙輝.煤炭勘察設計企業構建國際型工程公司的思考［J］.煤炭工程，2011，(9):127－129

［7］楊仁山，袁薦凱.工程公司構建總承包項目部組織機構的演變方式［J］.科技資訊，2012，(17):40－41